Deutsche Bank – Verantwortung

Die Bedeutung des Kulturwandels für die Deutsche Bank

Ein Interview mit Deutsche Bank-Vorstand Stephan Leithner.

Herr Leithner, warum ist der Kulturwandel so wichtig?

Kein Bankensystem kann ohne Vertrauen funktionieren. Dieses Vertrauen ist während der Finanzkrise verlorengegangen. Jetzt müssen wir es uns neu verdienen. Das ist die Herausforderung – und der stellen wir uns als Deutsche Bank. Deshalb gehört der Kulturwandel auch zu den zentralen Elementen unserer Strategie 2015+. Darunter verstehen wir eine Erneuerung unserer Werte und Handlungsprinzipien im engen Dialog mit allen wichtigen Stakeholdern. Erst wenn diese Veränderung bei allen Mitarbeitern angekommen ist und über die Zeit glaubwürdig gelebt wird, können wir wieder volles Vertrauen erwarten.

Worin bestehen dabei die Schwerpunkte?

Wir haben einige wichtige Punkte auf der Agenda unseres Kulturwandels. Erstens müssen wir allen innerhalb und außerhalb der Bank klarmachen, dass wir streng nach den Regeln spielen. Deshalb haben wir unsere internen Kontrollmechanismen und Überwachungsprozesse weiter verstärkt. Zweitens haben wir eine unabhängige Vergütungskommis sion ins Leben gerufen, die uns Empfehlungen erarbeitet hat, nach welchen Grundsätzen wir unsere Mitarbeiter honorieren. Dabei gilt als Maßstab, wie sie nachhaltigen Wert für unsere Stakeholder schaffen. Wir haben außerdem einige Initiativen gestartet, die unsere Unternehmenskultur auf lange Sicht stärken werden.

Wie wurden die Schwerpunkte identifiziert?

Schwerpunkte wurden nach intensivem Dialog mit unseren Kunden, Investoren, mit öffentlichen Institutionen und unseren Mitarbeitern gesetzt. Um deren Meinung einzuholen, haben wir einiges an Aufwand betrieben: Rund 52 000 Mitarbeiter haben bei einer Mitarbeiterumfrage mitgemacht, die später durch Zusatzfragen und Diskussionen in Fokusgruppen ergänzt wurde. Die Ergebnisse haben wir mit 250 Führungskräften auf unserer Senior Management Conference diskutiert. In den letzten Monaten haben wir Input von unseren über 350 Beiratsmitgliedern in Deutschland und den vergleichbaren Gremien weltweit eingeholt. Inzwischen sind die neuen Werte klar, und wir sind in der Umsetzung.

Welche Rolle und Bedeutung hat die unabhängige Vergütungskommission?

Die Kommission ist mit sehr erfahrenen Führungspersönlichkeiten besetzt, die teils aus der Finanzbranche, teils aus anderen Branchen kommen. Sie haben eine sehr wichtige externe Sicht auf die Dinge mitgebracht. Ihre Empfehlungen werden jetzt umgesetzt. Unter anderem empfiehlt die Kommission eine ausgewogenere Balance zwischen den Aufwendungen für Mitarbeiter und denen für andere Stakeholder, das Einführen von Messgrößen in unseren Vergütungssystemen, die Mitarbeiterleistungen für Kunden und Beiträge zur Riskoreduzierung refl ektieren, sowie größere Transparenz, was wir schon in unserem Jahresbericht 2012 berücksichtigt haben.

In der Öffentlichkeit gibt es die Auffassung und einige Aufregung darüber, dass selbst mitten in der Finanzkrise in einigen Fällen Vergütungspakete gezahlt wurden, die mit Wertschöpfung nichts mehr zu tun hatten. Kümmern Sie sich um dieses Thema?

Selbstverständlich tun wir das. Schon heute ist der Anteil der Boni gemessen an den Erträgen von 22 Prozent vor der Krise auf 9 Prozent im vergangenen Jahr gesunken. Seit 2009 ist unsere Bonussumme insgesamt um ein Drittel zurückgegangen, und wir haben die Belastungen künftiger Erträge durch verzögerte Bonuszahlungen reduziert. Wir haben mehrjährige Bonigarantien komplett gestrichen und unsere Vergütungspraxis in unseren Berichten noch transparenter gemacht. Bei alledem wollen wir dennoch wettbewerbsfähige Gehälter für Spitzentalente und Höchstleistungen bezahlen – wenn diese Leistung nachhaltig Wert für unsere Kunden, Aktionäre sowie die Gesellschaft schafft.

Welche konkreten Schritte haben Sie unternommen, um die Kontrollsysteme der Bank zu verstärken?

Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wir haben eine ganze Reihe von verpflichtenden Trainingsprogrammen zu den Bereichen, in denen wir Fehlverhalten oder auch nur Unsicherheit bei Mitarbeitern beobachtet haben, entwickelt und ausgerollt. Wir haben Frühwarnsysteme für unser Handelsgeschäft entwickelt. Wir haben unabhängige Kontrollinstanzen installiert, die unsere Meldungen in Sachen Referenzzinssätze einschließlich LIBOR prüfen und überwachen. Wir haben Strukturen geschaffen, in denen Reputationsrisiken verpflichtend eskaliert werden, und bestimmte Geschäfte systematisch auf Auswirkungen auf unseren Ruf hinterfragt – und wir haben die Zügel bei der Zulassung neuer Produkte gestrafft. All diese Maßnahmen – und einige mehr – helfen uns dabei, unsere Reputation ins Zentrum unseres Handelns zu stellen.

Warum ist das ein so wichtiger Teil des Kulturwandels?

Das Vertrauen der Öffentlichkeit in unsere Branche – und unsere Bank – wiederherzustellen, ist für uns lebenswichtig. Denn es ist heute bedeutender denn je, dass uns Kunden, Investoren, Gesetzgeber, Regulatoren und die Öffentlichkeit als vertrauenswürdige Partner sehen. Das Fehlverhalten eines Einzelnen können wir nie ausschließen, aber wir können uns keine Fehler im Kontrollsystem leisten.

Es liegt auf der Hand, dass der Wandel jeden in der Bank betrifft. Aber heißt das auch, dass sich jeder Mitarbeiter ändern muss?

Nein. Die weit überwiegende Zahl unserer Mitarbeiter hat sich stets an den Wünschen und Bedürfnissen unserer Kunden orientiert. Dieses Verhalten wollen wir stärken. Jeder ist hier aufgefordert, sich vorbildlich zu verhalten. Die Erwartungen der Gesellschaft gegenüber Banken haben sich dramatisch verändert, und das betrifft uns alle. Wir sitzen schließlich alle im selben Boot.

Jetzt zu den Prioritäten eines langfristigen Kulturwandels: Wie wirken sich die auf Kunden in Deutschland aus? Was konkret ändert sich für Kunden des Wealth Management?

Kontinuität in der Betreuung, räumliche Nähe zum Kunden und vertrauensvolle Beratung waren und sind die wichtigsten Prinzipien unseres Betreuungsansatzes. Daran wollen wir nichts ändern, weil das gewachsene Vertrauensverhältnisdas Wertvollste ist, auf was wir aufbauen können. Die persönliche Beratung wird mit dem Kapitalmarktverständnis, der Investment-Expertise und dem weltweiten Zugang des neuformierten Bereichs Deutsche Asset & Wealth Management verbunden. Was wir im Sinne unserer Kunden geändert haben, ist die Bündelung der Beratung in einer Person: Erster Ansprechpartner in allen Fragen des Vermögensmanagements ist der Wealth Management-Berater, der bei Bedarf alle Experten des Hauses einbindet, um Kunden die beste Lösung anbieten zu können. Und ganz generell werden wir uns noch mehr dar auf konzentrieren, nachhaltigen Wert für unsere Kunden zu schaffen und mit ihnen offen und transparent zu sein.

Wie setzen Sie das um?

Das beginnt schon mit unserem Fokus auf das Geschäft und wie wir zusammenarbeiten. Unser geschäftliches Portfolio hat sich ja während der vergangenen Jahre erheblich verändert. Wir werden außerdem unsere Ziele noch stärker an den Erfordernissen unserer Kunden ausrichten. Wir honorieren unsere Mitarbeiter nicht nur für das, was sie erreichen, sondern auch, wie sie das tun. Anders ausgedrückt: In der Art und Weise, wie wir unsere Kunden beraten und wie wir unsere Mitarbeiter rekrutieren, ausbilden, entwickeln und entlohnen, zeigt sich die Kultur, die wir überall in der Deutschen Bank anstreben.

Inwieweit wird die Bank durch den Kulturwandel zu einem Vorbild für andere Finanzinstitute?

Anspruch und Maßstab für unser Handeln ist ein Höchstmaß an Kundenorientierung, Integrität und Expertise. Es reicht nicht aus, dass etwas erlaubt ist. Es geht darum, ob es richtig ist. Nur so können wir am Ende die Menschen davon überzeugen, dass die Finanzwirtschaft eine wertvolle Rolle in der Gesellschaft und in unserem Heimatmarkt spielt.

Thema Heimatmarkt: Die Deutsche Bank verstärkt seit März ihren Fokus auf den deutschen Mittelstand. Was bedeutet das für die Kunden?

Wir stärken die Filialbank im Heimatmarkt – das heißt unter anderem, dass wir mittelständische Kunden noch bedarfsgerechter und fokussierter zu ihren Geschäftsfi nanzen beraten wollen. Es heißt vor allem aber auch, dass wir noch näher an unseren Kunden sein und uns vor Ort in den Regionen stärker aufstellen und koordinieren wollen. Auch unsere Wealth Management-Kunden werden davon profi tieren, denn den Unternehmern unter ihnen kann die Deutsche Bank eine besonders eng verzahnte Beratung und Betreuung sowohl für ihr Privat- als auch für ihr Geschäftsvermögen anbieten.

Von welchem Zeitrahmen sprechen wir beim Kulturwandel?

Lassen Sie es mich in aller Deutlichkeit sagen: Das ist ein langfristiger Prozess über mehrere Jahre. Ein tiefgreifender kultureller Wandel dauert nun einmal Jahre, nicht Monate. Den Anfang haben wir gemacht.

 

Dieses Interview ist zuerst erschienen in dem Wealth Magazin der Deutschen Bank:
WERTE Nr. 8, 2013.

Stephan Leithner ist Mitglied des Vorstands und verantwortlich für die Kulturinitiative der Deutschen Bank.
 

„Wir müssen uns das Vertrauen der Kunden neu verdienen.”

Stephan Leitner Mitglied des Vorstands und verantwortlich für die Kulturinitiative der Deutschen Bank

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