Strategie

Die Deutsche Bank macht einen entscheidenden Schritt, um stärker zu werden und wieder wachsen zu können. Der Vorstand hat am 5. März 2017 eine Reihe von Maßnahmen beschlossen, denen der Aufsichtsrat zugestimmt hat. Ziel ist es, die Wurzeln der Deutschen Bank auf ihrem Heimatmarkt sowie ihre Position als führende europäische Bank mit globalem Netzwerk zu stärken.

John Cryan

John Cryan, Vorsitzender des Vorstands

„Während das Umfeld für unsere Erträge eine Herausforderung bleibt, sind wir bei unseren wichtigen Initiativen deutlich vorangekommen – das gilt für die geplante Integration der Deutschen Bank und der Postbank in Deutschland ebenso wie für die Vorbereitung des Börsengangs der Deutschen Asset Management. Wir sind überzeugt, dass die Früchte unserer Arbeit in den kommenden Quartalen und Jahren Schritt für Schritt sichtbarer werden.”

John Cryan, Medieninformation 26. Oktober 2017

Finanzziele

  • Bereinigte zinsunabhängige Aufwendungen von 22 Mrd EUR im Jahr 2018 und 21 Mrd EUR bis zum Jahr 2021 einschließlich der bereinigten zinsunabhängigen Aufwendungen der Postbank;
  • Eigenkapitalrendite nach Steuern, basierend auf dem durchschnittlichen materiellen Eigenkapital, von circa 10% in einem normalisierten Geschäftsumfeld;
  • Harte Kernkapitalquote gemäß CRR/CRD 4 (Vollumsetzung) von deutlich über 13%;
  • Verschuldungsquote gemäß der CRR/CRD 4 (Übergangsregelungen) von 4,5%;
  • es wird eine wettbewerbsfähige Ausschüttungsquote ab dem Geschäftsjahr 2018 angestrebt.

Fortschritt hinsichtlich unserer strategischen Ziele

In der Corporate & Investment Bank (CIB) fokussieren wir uns weiterhin auf die Kerninitiativen, die wir im März 2017 bekanntgegeben haben. Die Bilanzpositionen in unserem Legacy Portfolio, das wir innerhalb der Division definiert haben, werden wie geplant weiter abgebaut. Wir konzentrieren uns darauf, die Kundenorientierung von CIB weiter zu stärken und stellen hierfür unser Kundenbetreuungsmodel effektiver auf. Zudem haben wir selektive Neueinstellungen in Bereichen vorgenommen, in denen wir strategische Chancen sehen. Im Quartal haben wir weiterhin Fortschritte bei der Verbesserung der Front-to-Back-Verzahnung von Infrastrukturfunktionen erzielt –  insbesondere bei den Technologiefunktionen, die den Geschäftseinheiten zugeordnet sind.

In unserem Unternehmensbereich Private & Commercial Bank (PCB) streben wir an, die führende Beratungsbank mit einem Omnikanal-Ansatz und einem erstklassigen Produktangebot für Privat- und Firmenkunden zu werden. Kern unserer Strategie zur Erreichung dieses Ziels sind insbesondere Investitionen in die Digitalisierung, die die Basis zur Erweiterung unseres Kundenstamms schaffen sowie dazu beitragen, Wachstum und Effizienz zu steigern und das neue (Plattform-)Geschäft voranzutreiben.

In Deutschland haben wir unser Ziel, 188 Filialen zu schließen, mit 187 zum 30. September 2017 vollzogenen Filialschließungen im Bereich PCC Germany nun nahezu erreicht. PCB plant weitere Investitionen in die digitale Transformation der Kerngeschäftsbereiche sowie in die Ausweitung unseres Produkt- und Dienstleistungsangebots – auch außerhalb des klassischen Bankangebots. Darüber hinaus wollen wir im kommenden Jahr mit einer neuen Digitalbank an den Markt gehen, die vor allem neue Kundensegmente erschliessen soll.

Bei der Integration der Postbank kommen wir weiterhin voran. Wir haben Konzepte für die operative Zielstruktur (Target Business, Operating und Financial Model) erarbeitet und unsere Synergie-Ziele mit Maßnahmen unterlegt, mit denen wir die geplanten jährlichen Synergien in Höhe von 900 Mio € erzielen wollen. Mit zwei starken Marken streben wir an, die führende Privatbank in Deutschland zu sein, Chancen am Markt zu ergreifen und unsere Produktstärken auszuspielen. Die rechtliche Verschmelzung, die im zweiten Quartal 2018 vorgesehen ist, ist auf gutem Wege. Die Fusion zu einer Rechtseinheit ermöglicht es uns, eine integrierte Steuerung und Führungsstruktur mit einer Zentrale, einem gemeinsamen Management-Team und einer IT-Plattform sowie einem einheitlichen Produkt-Management zu etablieren und eine Harmonisierung der Regionen in Deutschland vorzunehmen. Zudem haben wir über die wichtigen Integrationsthemen eine Grundsatzvereinbarung mit den Gewerkschaften getroffen. In vierten Quartal 2017 werden wir mit der Detaillierung der Konzepte fortfahren und mit der Implementierung der operativen Zielstruktur beginnen.

Im Geschäftsbereich Wealth Management, in dem wir unsere Geschäftstätigkeit an den Bedürfnissen unserer Kunden ausrichten wollen, um weltweit einer der Top 10-Vermögensverwalter zu werden, wurden im dritten Quartal ebenfalls weitere Investitionen in die Digitalisierung und in die gezielte Einstellung von Mitarbeitern in Asien getätigt. Zudem haben wir unsere Absicht bekanntgegeben, das Geschäft mit Vermögenskunden von Sal. Oppenheim in den Bereich Wealth Management in Deutschland zu integrieren, um Komplexität zu reduzieren und Synergien durch vereinheitlichte Service- und Infrastrukturfunktionen zu nutzen. Die Kunden erhalten damit besseren Zugang zu regionaler Beratung verbunden mit dem globalen Anlage- und Kapitalmarktwissen einer internationalen Universalbank. In diesem Zusammenhang geht das Asset Management Geschäft von Sal. Oppenheim mit der quantitativen Investment-Expertise auch rechtlich und operativ in den Unternehmensbereich Deutsche Asset Management über. Ziel ist es, das Wachstumspotenzial der quantitativen Strategien durch die Integration in den globalen Vertrieb und in die Plattform der Deutschen Asset Management besser zu nutzen.

Auch hinsichtlich des geplanten Teilbörsengangs der Deutsche Asset Management (Deutsche AM) machen wir guten Fortschritte. Im März 2017 kündigten wir an, dass wir davon ausgehen, den Börsengang im Verlauf der nächsten zwei Jahre abzuschließen. Wir sind zuversichtlich, dass wir diesen Zeitrahmen einhalten werden – unter der Voraussetzung, dass die Marktbedingungen günstig sind. Die Vorbereitungen für den Teil-Börsengang machen gute Fortschritte: Ein Großteil der Aktivitäten im Bereich Kundenkontakt, Asset Management und auch wesentliche Infrastrukturfunktionen wurden bereits in die Deutsche AM transferiert. Auch beim Abschluss von Service-Vereinbarungen zwischen der Muttergesellschaft Deutsche Bank und der künftigen Deutsche AM-Tochtergesellschaft kommen wir gut voran. Anfang Oktober haben wir unsere Organisation neu aufgestellt und unsere Leistungen im Active-, Passive- und Alternatives-Geschäft auf einer globalen, integrierten Anlageplattform gebündelt. Außerdem haben wir eine einheitliche globale Coverage Group aufgebaut. Dies kommt dem Wunsch unserer Kunden entgegen, die zunehmend unseren Rat über alle Anlageklassen hinweg suchen, und die mehr Multi-Asset und lösungsorientierte Investmentangebote wünschen. Die vollständige operative und rechtliche Trennung steht unter dem Vorbehalt aufsichtsrechtlicher Genehmigungen.

Im Konzern machen wir Fortschritte hinsichtlich unseres Geschäftsveräußerungsprogramms und haben im Jahr 2017 eine Reihe von Transaktionen beendigt und unterzeichnet. In bestimmten Fällen haben wir unsere Entscheidungen in Bezug auf Veräußerungen aufgrund einer Reihe von Erwägungen wie mehr oder weniger günstigen Marktbedingungen, rechtlichen und finanziellen Bedingungen oder regulatorischen oder anderen Genehmigungserfordernissen neu bewertet. Desweiteren machten wir Fortschritte hinsichtlich unseres Kostenmanagements. Unsere zinsunabhängige Aufwendungen auf Gruppenebene beliefen sich im dritten Quartal 2017 auf 5,7 Mrd € – verglichen mit dem gleichen Zeitraum im Vorjahr ist dies eine Reduktion um 14%. Dabei haben höhere Rückstellungen für variable Vergütung des laufenden Jahres den Effekten aus dem Mitarbeiterabbau teilweise entgegengewirkt. Die höheren Rückstellungen begründen sich durch die Rückkehr zu einem normalen Vergütungsmodell, nachdem wir Bonuszahlungen in 2016 stark eingeschränkt hatten.

Quelle: Zwischenbericht zum 30. September 2017

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