12. Januar 2018

„Wir sind natürlich noch nicht überall am Ziel“

Marcus Schenck und Christian Sewing sprechen über den Umbau der Bank, die öffentliche Debatte über Bonuszahlungen und darüber, wie die Unternehmens- und Investmentbank sowie die Privat- und Firmenkundenbank von der jeweils anderen Sparte profitieren.

In einem ausführlichen Doppelinterview mit dem Handelsblatt sprechen die beiden stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden Marcus Schenck und Christian Sewing über den Umbau der Bank, die öffentliche Debatte über Bonuszahlungen und darüber, wie die Unternehmens- und Investmentbank sowie die Privat- und Firmenkundenbank von der jeweils anderen Sparte profitieren.


Dr. Marcus Schenck und Christian Sewing. Foto © Bert Bostelmann / bildfolio

Herr Schenck, Herr Sewing, Sie gelten bei der Deutschen Bank als Teil einer neuen Führungsgeneration. Was haben Sie aus der Finanzkrise gelernt?
Schenck: Die wichtigste Lektion ist, dass man sich nicht an den nächsten zwei Quartalen orientieren sollte. Es geht darum, ein stabiles, nachhaltiges Geschäft aufzubauen. Das ist auch wichtig, um Talente anzulocken, denn die sind anders als früher. Als ich Mitte der 1990er Jahre angefangen habe, drängten die jungen Leute nach vorne und wollten schnell Geld verdienen.

Aber Geld spielt doch auch heute noch eine wichtige Rolle?
Schenck: Ich habe den Eindruck, dass es für die junge Generation heute nicht mehr den gleichen Stellenwert hat wie früher. Heutzutage wollen die Leute eher auch das Gefühl haben, etwas Sinnvolles zu tun und nicht nur den Profit für das nächste Quartal zu steigern.

Was wollen sie stattdessen?
Schenck: Sie wollen für eine Organisation arbeiten, in der sie bei den großen Transaktionen dabei sind. Und ihnen ist wichtig, dass sie sinnvolle Arbeit für die Klienten leisten. Unser Hashtag #PositiverBeitrag kommt daher gerade bei jungen Leuten sehr gut an. Vor und während der Finanzkrise haben wir dagegen einige Dinge hinter dem Rücken unserer Kunden gemacht – das war sicher kein positiver Beitrag.

Wodurch die Bank auch ihren guten Ruf verloren hat. Früher war die Deutsche Bank einmal der Stolz der deutschen Wirtschaft. Weder Anshu Jain noch John Cryan ist es gelungen, diesen Stolz wieder aufleben zu lassen. Wie soll sich das ändern?
Schenck: Das wird erst wieder besser, wenn wir stabil profitabel sind und keine Diskussionen mehr über Quartals- oder Jahresverluste führen müssen. Eine derart unumstrittene Position wie in den 1990er Jahren werden Finanzinstitute allerdings während meines Berufslebens nicht mehr erreichen. Dazu hat sich die Gesellschaft zu sehr verändert.
Sewing: Fairerweise muss man aber sagen, dass sich 2017 schon viel verbessert hat. Seit der Kapitalerhöhung und unserer klaren Aussage, wie sich die Bank in Deutschland und im Investmentbanking aufstellt, spürt man, dass der Stolz bei den Mitarbeitern zurückkehrt. Die Leute glauben wieder daran, dass die Bank sich eine bessere Position als jetzt erarbeiten wird. Das zeigen interne Umfragen.

Christian Sewing. Foto © Bert Bostelmann / bildfolio Und wie muss sich die Führungs- und Mitarbeiterkultur der Bank weiterentwickeln?
Sewing: Einer der wichtigsten Treiber hierfür ist die Digitalisierung. Wenn wir zum Technologieunternehmen werden wollen, müssen wir ganz andere Hierarchiestufen haben und auch anders miteinander arbeiten. Wir haben dabei schon erste Fortschritte erzielt. Früher war es in der Deutschen Bank beispielsweise undenkbar, dass in einer Vorstandssitzung Mitarbeiter vortragen, die zwei bis drei Führungsebenen darunter angesiedelt sind. Heute ist das normal. Das motiviert ungemein, denn die Leute merken: Wir werden gehört.

Aber die Deutsche Bank hat im Vorstand immer noch keinen Digital Native sitzen, also jemanden, der mit dem Internet groß geworden ist. Ist das ein Versäumnis?
Sewing: Naja, das ist vor allem eine Generationenfrage – Digital Natives sind heute höchstens Anfang 30, würde ich sagen. Und ein bisschen Berufserfahrung sollte ein Vorstand schon haben. Auf anderen Ebenen haben wir natürlich zahlreiche Digital Natives, und sie sind wichtig für uns. Sie helfen uns zum Beispiel im Privatkundengeschäft dabei, kein Geschäft an die großen Internetplattformen wie Google oder Facebook zu verlieren. Hier haben wir in den vergangenen zwei Jahren viel Expertise aufgebaut.

Digitalisierung heißt auch: agil, kleine Teams, flache Hierarchien. Ist das in einem Großkonzern wie der Deutschen Bank überhaupt möglich?
Schenck: Absolut. In der Investmentbank haben wir etwa ein Team mit hochqualifizierten Programmierern aufgebaut. Die sitzen direkt neben einem Händler, der ihnen erklärt, wo ein IT-Vorgang noch zu kompliziert ist. Der IT-Spezialist programmiert dann einen Dummy und lässt ihn den Händler ausprobieren. So einfach geht das, ohne Riesenprojekt.
Sewing: In unserer Digitalfabrik im Frankfurter Stadtteil Sossenheim ist das ähnlich. Da arbeiten Teams aus verschiedenen Abteilungen rein themenbezogen zusammen. Da sitzt ein Vertreter aus der Filiale neben jemandem aus unserer Digitalabteilung und jemandem aus der Compliance- und Rechtsabteilung, und alle arbeiten gemeinsam an Projekten – ohne aufwendige, langwierige Genehmigungsprozesse. Mit einem solchen Umfeld gewinnt man die richtigen und wichtigen Leute für die Bank.

Und was kann die Deutsche Bank von Facebook, Google und Co. lernen, außer das Fürchten?
Sewing: Jede Menge, zum Beispiel die Lust am Ausprobieren oder über den Tellerrand zu schauen. Wir sollten uns immer wieder aus dem klassischen Bankgeschäft hinaus wagen, unsere Kunden mit digitalen Angeboten langfristig binden oder neue hinzugewinnen. Und wir müssen lernen, dass von den vielen Ideen, die wir in unseren Digitalfabriken entwickeln, am Ende vielleicht 40 oder 50 Prozent keinen Erfolg haben werden. Als Banker kommt man aus einer ganz anderen Denkschule, man ist darauf getrimmt, dass 98 oder 99 Prozent aller Kredite, die man vergibt, zurückbezahlt werden müssen. Das ist bei Krediten auch gut so. Bei der Entwicklung digitaler Produkte brauchen wir aber mehr Mut zum Scheitern, es muss nicht immer alles perfekt sein.

Muss man einen derartigen Mentalitätswechsel nicht auch aus dem Vorstand heraus vorleben?
Sewing: Ganz sicher.

Dr. Marcus Schenck. Foto © Bert Bostelmann / bildfolio Bei der niederländischen Großbank ING, einem Vorreiter in Sachen Digitalisierung, haben die für den Heimatmarkt verantwortlichen Vorstände keine eigenen Büros mehr. Wie sehr hängen Sie an ihren eigenen vier Wänden in der Bank?
Schenck: Nicht sehr. Ich bin sehr viel unterwegs, in London, in New York, in Asien. Mein Büro sind eigentlich mein iPad und mein Telefon. Die Vorstandsetagen in den Zwillingstürmen in Frankfurt wurden geplant, lange bevor wir unsere Posten übernommen haben. Würde man das heute noch einmal so bauen? Ganz sicher nicht. Aber sollten wir jetzt ein paar Millionen Euro dafür ausgeben, das alles neu und zeitgemäß zu gestalten? Ich glaube, das Geld brauchen wir im Moment für anderes.

Das sehen die Investoren sicherlich ähnlich. Denn trotz neuer Strategie und allen Umbauanstrengungen wird die Deutsche Bank 2017 zum dritten Mal in Folge einen Nettoverlust verbuchen. Was stimmt nicht mit dem Geschäftsmodell?
Sewing: Das hat mit unserem Geschäftsmodell gar nichts zu tun. Natürlich sind wir über den erwarteten leichten Verlust nicht erfreut. Aber für das Minus sind vor allem die 1,5 Milliarden Euro an Bewertungsanpassungen verantwortlich, die einmalig durch die Steuerreform in den USA anfallen. Abgesehen davon gehen wir davon aus, dass das Ergebnis vor Steuern positiv ausfallen wird.

Aber die Steuerreform in den USA ist nicht das einzige Problem. Nach einem enttäuschenden dritten Quartal lief es im wichtigen Wertpapierhandel auch in den Schlussmonaten des Jahres schlecht. Die Einnahmen sind um 22 Prozent eingebrochen.
Schenck: Trotzdem sollte man die operative Leistungsfähigkeit unserer Bank von einmaligen Sondereffekten trennen. Operativ sind wir zwar noch nicht da, wo wir sein wollen. Aber wir haben in allen Geschäftsbereichen große Fortschritte erzielt. Selbst wenn wir 2017 einen kleinen Verlust ausweisen, ist das nicht so dramatisch wie in den Vorjahren. Wir haben kräftig aufgeräumt und unsere Bank so aufgestellt, dass sie langfristig profitabel arbeiten kann.

Bei so viel Optimismus: Bleibt es bei der Ansage von Vorstandschef John Cryan, dass 2018 nach zwei Übergangsjahren die Wende zum Positiven kommt?
Schenck: Wenn Sie damit meinen, dass wir 2018 weder große Sonderabschreibungen noch eine Kapitalerhöhung erwarten wie in den Vorjahren: ja, natürlich.
Sewing: Operativ haben wir die Wende bereits im vergangenen Jahr eingeleitet. 2018 werden wir uns nun noch stärker auf unsere Kunden konzentrieren können.

Reicht das, um die angekündigte Dividende von elf Cents je Aktie für 2017 zu bezahlen?
Schenck: Das müssen der Aufsichtsrat und die Hauptversammlung in den kommenden Monaten entscheiden.

Haben Sie vielleicht Anfang des vergangenen Jahres zu viel Optimismus verbreitet, so dass die Investoren jetzt enttäuscht sind?
Sewing: Nein, das sehe ich nicht so. Wir haben fast alles so abgearbeitet, wie wir es versprochen hatten– aber wir sind natürlich noch nicht überall am Ziel. Das Thema Kosten zum Beispiel hat weiter eine hohe Priorität. Da müssen wir ständig am Ball bleiben.

Was heißt das für Ihren Bereich? Wie viele Stellen wird die Integration der Postbank schlussendlich kosten?
Sewing: Es gilt, was wir im Oktober gesagt haben: Wir wollen mit der Integration der Postbank und des Privat- und Firmenkundengeschäfts 900 Millionen Euro an Synergien erreichen. Vor Weihnachten haben wir mit dem freiwilligen Programm zum Abbau von etwa 1000 Stellen über Abfindungen und Vorruhestandsregelungen begonnen. Das wird gut angenommen. Die rechtliche Fusion der beiden Banken wird aller Voraussicht nach wie angekündigt im zweiten Quartal abgeschlossen.

Ihr neuer Großaktionär, der einflussreiche US-Fonds Cerberus, ließ kürzlich bei einem Deutschland-Besuch wissen, dass die Deutsche Bank noch deutlich effizienter arbeiten könnte. Wenn man Ihnen beiden zuhört, dann klingt das so, als würden Sie das genau so sehen.
Schenck: Im Prinzip ja. Man muss allerdings genau prüfen, wo wir noch effizienter werden können. Wenn wir im Investmentbanking im direkten Kundenkontakt noch mehr Leute einsparen, dann müssen wir bestimmte Geschäfte einstellen. Bei der dahinter liegenden Maschinerie, also bei der IT und den Prozessen, müssen wir im Vergleich zur Konkurrenz noch besser werden.
Sewing: Das gilt übrigens für alle Geschäftsbereiche. Auch im Privatkundengeschäft ist noch viel Arbeit notwendig, bis wir da sind, wo wir sein wollen.

Einige Investoren sind ungeduldig und fordern sichtbare Fortschritte in den ersten ein bis zwei Quartalen 2018. Ist das realistisch?
Schenck: Wir haben immer gesagt, dass sich der Umbau über mehrere Jahre hinziehen wird. Wir sind gerade mitten auf diesem Weg. Und wir wollen jetzt zeigen, dass wir nach einer Phase der Stabilisierung auch wieder Marktanteile gewinnen können. Das sieht man bereits in einigen Bereichen. Wir sind derzeit zum Beispiel bei drei globalen Großübernahmen im Wert von insgesamt über 200 Milliarden Dollar als führende Berater dabei. Das ist ein wichtiger Erfolg für uns.
Sewing: Bei aller verständlichen Ungeduld der Investoren, wir können nicht einfach den Integrationsplan für die Postbank vier Monate nach vorne ziehen. Natürlich wollen wir so kräftig wie möglich wachsen. Aber wir müssen eine nachhaltig profitable Bank bauen, und das geht nur, wenn wir an unserem Zeitplan festhalten.

Trotzdem kann man sich nach drei Verlustjahren hintereinander schon fragen, ob das Geschäftsmodell tragfähig ist.
Schenck: Als wir angetreten sind, haben wir von Anfang an gesagt, dass die Welt nicht innerhalb von zwölf Monaten völlig anders aussehen wird. Wir mussten erst einmal die Altlasten abarbeiten, zum Beispiel die größten juristischen Risiken beseitigen und in unsere internen Kontrollen investieren. Gleichzeitig mit der Kapitalerhöhung im vergangenen Jahr haben wir unsere Geschäftsbereiche neu aufgestellt und das Portfolio weiter bereinigt. Jetzt kommt es auf sorgfältige Detailarbeit an. In der Unternehmens- und Investmentbank müssen wir Marktanteile zurückgewinnen und im Privatkundengeschäft die Postbank mit der Deutschen Bank zusammenführen. Das sind komplexe Projekte.

Sie sprechen von Detailarbeit, aber wie sieht es mit dem großen Ganzen aus? An der Strategie gibt es keine Zweifel?
Schenck: Wir sind fest von der Strategie überzeugt. Der ursprüngliche Plan, sich von der Postbank zu trennen, war aus heutiger Sicht der falsche Weg – das haben wir korrigiert. Schließlich gewinnen vor allem diejenigen Konkurrenten im Investmentbanking Marktanteile, die ein starkes Privat- und Firmenkundengeschäft haben. Als Deutsche Bank wollen wir im Privat- und Firmenkundengeschäft noch weiter wachsen, auch weil die Ergebnisse dort weniger schwankungsanfällig sind als im Investmentbanking.

Warum investieren Sie dann nicht einfach mehr in diesen Bereich und weniger ins Investmentbanking?
Sewing: Weil das Investmentbanking noch immer den deutlich größeren Teil der Erträge erwirtschaftet. In meinem Bereich, dem Privat- und Firmenkundengeschäft sowie im Geschäft mit Vermögenskunden, können wir viele Lösungen nur anbieten, weil wir ein starkes Investmentbanking haben. Für mich ist klar, dass die grundsätzliche Ausrichtung unserer Bank stimmt. An der Strategie sollten wir nicht rütteln.

Herr Sewing, wenn wir einmal nachrechnen, dann hat Ihr Bereich in den ersten neun Monaten eine Eigenkapitalrendite von rund sieben Prozent erzielt, während der von Herrn Schenck nur halb so viel einfuhr. Und es ärgert Sie trotzdem nicht, dass die Bank stark ins Investmentbanking investiert?
Sewing: Nein, überhaupt nicht. Natürlich wollen wir im Privat- und Firmenkundengeschäft wachsen, aber das heißt doch nicht, dass wir im Investmentbanking schrumpfen wollen. Ich kann mein Firmenkundengeschäft nur erfolgreich betreiben, wenn Marcus im Großkundenbereich Erfolg hat. Ein Beispiel: 2017 haben wir in der Unternehmens- und Investmentbank in Deutschland große Fortschritte gemacht, gleichzeitig haben wir im Firmenkundengeschäft 2500 Kunden hinzugewonnen – das heißt, wir profitieren auch von den Erfolgen der Investmentbanker.

Aber das Investmentbanking besteht nicht nur aus dem Beratungsgeschäft, dem Zahlungsverkehr und Finanzierungslösungen. Im für die Bank so wichtigen Wertpapierhandel scheint sich die Schwäche zu einem chronischen Problem zu entwickeln.
Schenck: Wir hätten uns sicher ein bisschen mehr Rückenwind von den Märkten gewünscht. Leider war spätestens seit Mai 2017 eher das Gegenteil der Fall, und das vierte Quartal war eines der schwächsten der vergangenen 25 Jahre. Diese Flaute traf alle im Markt. Für uns ist daher die Frage entscheidend, wie wir uns im Vergleich zur Konkurrenz geschlagen haben. Schaffen wir es, unsere Position zu stabilisieren und langsam wieder auszubauen? Ich würde sagen, das ist uns in fast allen Bereichen gelungen.

Aber im Handelsgeschäft haben Ihnen die US-Banken doch weitere Marktanteile abgenommen?
Schenck: Lediglich im Aktienhandel waren wir 2017 nicht so stark, wie wir uns das erhofft hätten. Deshalb haben wir dort unser Team verstärkt, was sich bereits auszahlt.

Die Strategie, Marktanteile im Investmentbanking zu gewinnen, ist ja nicht ganz neu. Im Überschwang vor der Finanzkrise hatte das fatale Folgen für die Deutsche Bank. Wiederholt die Bank alte Fehler? Herr Sewing, wie sehen Sie das als ehemaliger Risikomanager?
Sewing: Ich bin davon überzeugt, dass Marcus und sein Kollege Garth Ritchie die Investmentbank auf die richtige Art und Weise neu positionieren. Ja, wir wollen Marktanteile gewinnen, aber viel selektiver als vor der Finanzkrise. Die Risikokontrollen sind sehr viel strikter, wir starten von einer ganz anderen Basis.

Das hört sich alles nach großer Harmonie im Management an. Aber als es vor einigen Wochen darum ging, die Höhe der Boni für 2017 festzulegen, gab es im Vorstand und im Aufsichtsrat durchaus kontroverse Debatten, oder?
Schenck: Klar, um Boni gibt es Diskussionen. Das war schon immer so, bei allen Banken. Wir mussten die Verhandlungen dieses Mal besonders intensiv führen, weil wir 2016 quasi eine Pause eingelegt hatten. Das war ein tiefer Einschnitt. Einige Mitarbeiter wollten den nicht mitmachen und haben sich deshalb einen neuen Arbeitgeber gesucht. Zum Glück waren das nicht viele, weil der größte Teil unserer Mitarbeiter extrem loyal ist. John Cryan hat schon früh angekündigt, dass wir 2017 zu unserem normalen Modell der variablen Entlohnung zurückkehren wollen, und das mussten wir jetzt austarieren.

Und wie haben sie das ins Lot gebracht? Schließlich gilt es nicht nur wichtige Investmentbanker zu halten, sondern auch die Interessen der leidgeprüften Aktionäre zu berücksichtigen.
Schenck: Unsere Boni werden wettbewerbsfähig sein. Das heißt natürlich nicht, dass wir im Vergleich zu unseren zehn wichtigsten Konkurrenten am oberen Ende bezahlen werden, schließlich liegen unsere Ergebnisse auch noch nicht am oberen Ende. Aber wir wollen bei der Bezahlung auch nicht am unteren Ende der Liste liegen. Genau das war die Debatte, die wir geführt haben.

Und, Herr Schenck, sind Sie zufrieden mit dem, was sie für Ihre Investmentbanker herausgeholt haben?
Schenck: Es geht doch nicht darum, etwas herauszuholen. Uns ist wichtig, dass wir unsere Leute angemessen für das bezahlen, was sie geleistet haben. Das ist auch eine Investitionsentscheidung, genau wie bei einem Fußballclub: Wenn man mit um den Titel spielen will, dann muss man eben bestimmte Spieler halten oder holen. Natürlich gibt es dazu im Vorstand nicht immer nur eine Meinung. Aber ich kann mir auch nicht vorstellen, dass sich das Management von Bayern München immer völlig einig in der Frage ist, wie viel welcher Spieler verdienen soll.

Herr Sewing, sehen Sie das genauso?
Sewing: Absolut. Wir haben eine gemeinsame Linie gefunden, die wir gut rechtfertigen können. Wettbewerbsfähige Bezahlung ist für die gesamte Bank ein wichtiger Punkt. Wir stehen in der Privat- und Firmenkundenbank vor einer sehr ähnlichen Aufgabe wie Marcus und Garth im Investmentbanking. Wenn Frank Strauß und ich jetzt nicht in die Mannschaft investieren, dann werden wir auf Dauer Marktanteile verlieren.

Ist es denn das richtige Signal nach außen, trotz roter Zahlen wieder mehr Geld an die Mitarbeiter auszuschütten?
Schenck: Den Nettoverlust machen wir, weil uns die US-Steuerreform einmalig zu Bewertungsanpassungen zwingt. Hätte Präsident Donald Trump das Gesetz zwei Wochen später, also nach dem Jahreswechsel unterschrieben, würden wir diese Diskussion gar nicht führen. Auf Dauer werden übrigens natürlich auch wir von den niedrigeren Unternehmenssteuersätzen in den USA profitieren, unser laufendes Ergebnis wird sich verbessern.

Dr. Marcus Schenck und Christian Sewing im Interview. Foto © Bert Bostelmann / bildfolio Aber zumindest die breite Öffentlichkeit verbindet Banker-Boni noch immer beinahe automatisch mit den Exzessen vor der Finanzkrise.
Schenck: Da hat sich doch vieles geändert. Die Vergütung ist heute strikt reguliert. Die Auszahlung der Boni wird über bis zu fünf Jahre gestreckt. Und auch was die Höhe angeht, sind die alten Zeiten endgültig vorbei – allein schon weil wir manche Geschäfte gar nicht mehr machen dürfen, zum Beispiel den Handel auf eigene Rechnung. In der gesamten Branche ist das Niveau nach unten gegangen.
Sewing: Und diese Regeln sind richtig, wir mussten aus der Finanzkrise Lehren ziehen.

So harmonisch wie Sie beiden in diesem Interview auftreten: Könnten Sie sich vorstellen die Deutsche Bank einmal gemeinsam zu führen?
Schenck: Darum geht es doch gar nicht. Im Moment ist es ganz besonders wichtig, dass wir als Team gut zusammen arbeiten. Ich finde es schön, dass sich keiner von uns in sein Büro zurückzieht, um alleine seine Hausaufgaben zu machen. Einige Probleme der Bank sind entstanden, weil es keine echte Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen gab, und da sehen wir unsere Chance. Vor kurzem gab es zum Beispiel eine Diskussion darüber, welchem unserer Bereiche der Umsatz aus einem bestimmten Geschäft zuzurechnen ist. Christian und ich haben uns zusammengesetzt, und in fünf Minuten war der Konflikt gelöst.
Sewing: Genau das ist der Punkt. Unsere Mitarbeiter sehen, dass sich die Leute an der Spitze nicht auseinanderdividieren lassen, und das setzt ein wichtiges Signal für die gesamte Mannschaft.

Aber als stellvertretende Vorstandsvorsitzende sind Sie doch auch Wettbewerber um die Nachfolge von John Cryan? Hat Ihre Freundschaft darunter nicht gelitten?
Sewing: Das haben wir, glaube ich, gerade beantwortet. Unsere Zusammenarbeit ist seit der Ernennung zu stellvertretenden Vorstandschefs noch intensiver geworden. Der Umgang ist genauso normal wie vorher. Ich kann Marcus um Rat fragen, wenn ich ein Problem in meinem Bereich habe. Und umgekehrt macht er das genauso.

Wie lange liegt Ihr letztes gemeinsames Bier zurück?
Sewing: Zu lange, aber wir gehen demnächst zusammen zum Champions-League-Spiel Bayern München gegen Beşiktaş Istanbul.

Handelsblatt vom 12.01.2018
Yasmin Osman, Michael Maisch, Daniel Schäfer
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