Strategie

Aufbauend auf unserer Position als führende europäische Unternehmensbank in Europas größter Volkswirtschaft haben wir unser Geschäftsmodell grundlegend umgebaut. Wir sind in den Bereichen tätig, in denen unsere Kunden uns tatsächlich brauchen und in denen wir wettbewerbsfähig sind. So wollen wir Komplexität verringern und profitabler werden, die Rendite für unsere Aktionäre verbessern und nachhaltiges Wachstum erzielen.

„Seit 2018 haben wir unsere Ziele stets erreicht oder übertroffen. Das ist unser Anspruch. Wir werden auch in der dritten Phase unserer Transformation diszipliniert bei Kosten und Risikosteuerung bleiben. Gleichzeitig geht es jetzt aber auch um Wachstum bei den Erträgen und nachhaltige Profitabilität. Wir sehen uns weiterhin auf einem guten Weg, unser Renditeziel für 2022 zu erreichen.“

Christian Sewing, Vorstandsvorsitzender

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Mission

Die Deutsche Bank ist …

  • … eine führende europäische Unternehmensbank in Europas größter Volkswirtschaft
  • … ein starker Anbieter im Investmentbanking, im Privatkundengeschäft, dem Geschäft mit vermögenden Kunden und dem Asset Management
  • … klar auf die Stärken der deutschen Wirtschaft in den Bereichen Handel und Investitionen ausgerichtet
  • … fokussiert auf die Bedürfnisse ihrer Firmenkunden, institutionellen Kunden und Privatkunden
  • … der Risiko-Manager und zuverlässige Berater ihrer Kunden

Fünf Handlungsfelder stehen im Mittelpunkt unserer Strategie …

Deutsche-Bank-Strategie--Handlungsfelder

… und wir haben einen klaren Plan für jeden unserer Geschäftsbereiche.

Strategischer-Plan-der-Deutschen-Bank

Wir erreichen die dritte Phase unserer Transformation

Nachhaltige Profitabilität im Fokus

Unsere strategische Neuausrichtung begann im Jahr 2018. In der ersten Phase der Transformation haben wir unsere Bank stabilisiert, unter anderem haben wir Risiken abgebaut und unsere Kapitalausstattung gestärkt.

Die zweite Phase unserer Transformation begann im Juli 2019, als wir den fundamentalsten Umbau seit zwei Jahrzehnten begonnen haben.

Teil der Neuausrichtung ist unsere neue Strategie. Gleichzeitig stellten wir unsere Bank neu auf: Wir haben nichtstrategische Geschäftsfelder aufgegeben, die Vermögenswerte abgewickelt und uns auf Bereiche fokussiert, in denen wir führend sind. Darüber hinaus haben wir uns ehrgeizige Finanzziele gesetzt.

In den ersten 18 Monaten seit der Ankündigung unserer strategischen Neuausrichtung haben wir die Restrukturierung in großen Teilen abgeschlossen. Wir haben unser Geschäftsmodell erfolgreich neu fokussiert und erreichen nun allmählich die dritte Phase unserer Transformation. Jetzt geht es um Ertragswachstum und nachhaltige Profitabilität – auch wenn wir weiterhin sehr diszipliniert bei Kosten und Risikosteuerung bleiben.

Zwischenbilanz:

Bis Ende 2020 haben wir 85 Prozent aller zwischen 2019 und 2022 erwarteten umbaubezogenen Belastungen verbucht.

Vier an unseren Kunden orientierte Geschäftsbereiche, auf Wachstum ausgerichtet

Wir haben vier Geschäftsbereiche geschaffen, die sich klar an den Bedürfnissen unserer Kunden ausrichten: eine Unternehmensbank, eine Investmentbank, eine Privatkundenbank und das Asset Management. In allen Bereichen haben wir neue Führungsteams etabliert.

Unsere Ergebnisse zum dritten Quartal 2020 zeigen, dass unsere Kerngeschäfte stabil und robust sind und dass wir gut aufgestellt sind, unsere Kunden auch in schwierigen Zeiten wie der Corona-Pandemie zu unterstützen:

  • Im Jahresvergleich sind die Erträge der Kernbank in den ersten neun Monaten 2020 um acht Prozent gestiegen. In wichtigen Bereichen konnten wir Marktanteile gewinnen.
  • Wir haben unsere Kunden in den ersten neun Monaten des Jahres 2020 bei Anleihenemissionen im Wert von fast 1,5 Billionen Euro unterstützt – das waren bereits 21 Prozent mehr als im Gesamtjahr 2019.

Jeder unserer vier Geschäftsbereiche ist in einer guten Position, um den strukturellen Trends zu begegnen, die unsere Wirtschaft langfristig prägen und für Wachstum sorgen werden – bis ins Jahr 2022 und darüber hinaus.

  • Volkswirte sehen weltweit einen steigenden Finanzierungsbedarf bei Staaten und Unternehmen – nicht nur aufgrund der hohen Staatsverschuldung, sondern auch wegen der immensen Investitionen in die Transformation der Wirtschaft.
  • In alternden Gesellschaften wird der Vermögenserhalt immer dringender, besonders in Zeiten negativer Zinsen, wenn nur wenige risikofreie Renditen verfügbar sind.
  • In einer Welt der „Glocalization“ ist unsere weltweite Präsenz auf lokalen Märkten eher von Vorteil. Firmen brauchen einen Partner, der viele regionale und lokale Besonderheiten kennt.
  • Der Klimawandel und soziale Spannungen werden die Nachfrage nach nachhaltigen Finanzierungen weiter steigern.

Zwischenbilanz:

Mehr als 70 Prozent unserer Erträge erwirtschaften wir in Geschäftsfelder, in denen wir Marktführer sind.

Kostenabbau

Wir haben die bereinigten Kosten ohne Umbaukosten(1) im dritten Quartal 2020 im Vorjahresvergleich um 10 Prozent auf 4,7 Milliarden Euro gesenkt. Damit haben wir die bereinigten Kosten das elfte Quartal in Folge gesenkt(2) und sind auf einem guten Weg, unser Kostenziel von 19,5 Mrd. Euro(1) für 2020 zu erreichen.

Darüber hinaus haben wir zusätzliche Einsparmöglichkeiten ausgemacht. Deshalb wollen wir die bereinigten Kosten ohne transformationsbedingte Belastungen nun bis 2022 auf 16,7 Milliarden Euro senken. Bisher lag dieses Ziel bei 17 Milliarden Euro.

Zwischenbilanz:

Seit elf Quartalen sinken die Kosten(2) im Vergleich zum Vorjahr kontinuierlich. Wir haben unser Kostenziel für 2022 weiter gesenkt.

Investitionen in Technologie und Wachstum

Wir sind fest entschlossen, in unsere Technologie zu investieren und werden von 2019 bis 2022 rund 13 Milliarden Euro hierfür ausgeben.

Wir wollen in vier Bereiche investieren:

  • Wir investieren weiter in sichere und stabile technische Lösungen, damit unsere IT-Infrastruktur widerstandsfähig bleibt.
  • Ebenso wichtig ist es, ein robustes Kontrollumfeld zu schaffen. Dafür wollen wir von 2019 bis 2022 mindestens vier Milliarden Euro für unsere Kontrollen ausgeben, zum Beispiel für die Transaktionsüberwachung.
  • Wir werden unsere IT-Landschaft weiter vereinfachen und unsere Investitionen fokussieren, um die Effizienz zu steigern.
  • Wir werden innovative Produkte und Dienstleistungen entwickeln, um unsere Kunden bei ihren Wachstumsplänen zu unterstützen.

Dank unserer strategischen Kooperation mit Google Cloud können wir diese Entwicklung beschleunigen. Die Partnerschaft mit Google wird unsere IT-Infrastruktur in eine effizientere Cloud-Umgebung bringen, in der wir uns noch besser auf innovative Produkte und Anwendungen für Kunden konzentrieren können.

Zwischenbilanz:

Wir haben eine neue IT-Strategie verkündet und setzen diese mit einem neuen Führungsteam um. Darüber hinaus haben wir eine weltweite strategische Partnerschaft mit Google Cloud geschlossen, um das Bankgeschäft grundlegend zu transformieren.

Umsichtige Kapitalsteuerung

Wir bauen unsere Strategie auf einer starken Bilanz auf. Während der gesamten Transformation streben wir eine harte Kernkapitalquote (CET1) von mindestens 12,5 Prozent an.

Zum Ende des dritten Quartals lag die harte Kernkapitalquote bei 13,3 Prozent und damit über den regulatorischen Anforderungen. Die solide Kapital- und Liquiditätsposition gibt uns den nötigen Raum, um unsere Kunden während dieser herausfordernden Zeit weiterhin zu unterstützen.

Ab 2022 wollen wir fünf Milliarden Euro an Kapital an Aktionäre ausschütten.

Kernkapitalquote – Ausblick

Die Einheit zur Freisetzung von Kapital (Capital Release Unit, CRU) hat maßgeblich beigetragen, unsere Kapitalposition zu stärken. Sie nimmt eine Schlüsselfunktion beim Abbau von Vermögenswerten aus nichtstrategischen Geschäften ein. Bis zum Ende des dritten Quartals 2020 haben wir große Fortschritte erzielt:

  • Seit 2018 haben wir die risikogewichteten Aktiva in der CRU um 45 Prozent reduziert.
  • Die Gesamtverschuldung in der CRU ging bis zum Ende des dritten Quartals 2020 auf 90 Milliarden Euro zurück, nach 102 Milliarden Euro zum Ende des zweiten Quartals.

Risikogewichtete Aktiva

Zwischenbilanz:

Die harte Kernkapitalquote (CET1) betrug zum Ende des dritten Quartals 2020 13,3 Prozent – 285 Basispunkte oberhalb der regulatorischen Mindestanforderungen. Und das trotz regulatorischer Änderungen, den Folgen der COVID-19-Pandemie und des Geschäftswachstums.

Unsere Abbaueinheit (Capital Release Unit, CRU) hat RWA schneller als geplant abgebaut und dabei weniger Kapital in Anspruch genommen als erwartet.

Wir sind auf gutem Weg, unsere finanziellen Meilensteine zu erreichen

Finanzziele / -planZiel 2022Ziel 2020Fortschritte Q3 2020
Rendite auf das materielle Eigenkapital (RoTE) 8% -
Konzernerträge ~€ 24.4 Mrd.
Harte Kernkapitalquote (CET1) mind. 12,5% mind. 12,5% 13,3%
Bereinigte Kosten (1) € 16,7 Mrd. € 19,5 Mrd. € 14.9 Mrd. bereinigte Kosten in den ersten neun Monaten 2020
Verschuldungsquote (vollständige Umsetzung) ~4,5% ~4,5% 4,4%
Risikogewichtete Aktiva (RWA) in der Abbaueinheit (CRU) € 32 Mrd. € 38 Mrd. € 39 Mrd.
Kapitalausschüttung an Aktionäre € 5 Mrd. ab 2022

(1) Bereinigte Kosten ohne transformationsbedingte Belastungen und erstattungsfähige Aufwendungen im Zusammenhang mit dem Hedgefonds-Geschäft

(2) Bereinigte Kosten ohne transformationsbedingte Belastungen und Bankenabgaben

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