Strategie

Aufbauend auf unserer Position als führende europäische Unternehmensbank in Europas größter Volkswirtschaft haben wir unser Geschäftsmodell grundlegend umgebaut. Wir sind in den Bereichen tätig, in denen unsere Kunden uns tatsächlich brauchen und in denen wir wettbewerbsfähig sind. So wollen wir Komplexität verringern und profitabler werden, die Rendite für unsere Aktionäre verbessern und nachhaltiges Wachstum erzielen.

„Im wichtigsten Jahr unseres Umbaus ist es uns gelungen, die Transformationskosten und die gestiegene Risikovorsorge mehr als auszugleichen – und das trotz globaler Pandemie. Wir sind nachhaltig profitabel und zuversichtlich, dass der insgesamt positive Trend 2021 auch in diesen schwierigen Zeiten anhält.“

Christian Sewing, Vorstandsvorsitzender

Alle Nachrichten zur Transformation und zur Strategie können Sie im Medienbereich finden. Weitere Informationen finden Sie auf der Seite von Investor Relations

Mission

Die Deutsche Bank ist …

  • … eine führende europäische Unternehmensbank in Europas größter Volkswirtschaft
  • … ein starker Anbieter im Investmentbanking, im Privatkundengeschäft, dem Geschäft mit vermögenden Kunden und dem Asset Management
  • … klar auf die Stärken der deutschen Wirtschaft in den Bereichen Handel und Investitionen ausgerichtet
  • … fokussiert auf die Bedürfnisse ihrer Firmenkunden, institutionellen Kunden und Privatkunden
  • … der Risiko-Manager und zuverlässige Berater ihrer Kunden

Fünf Handlungsfelder stehen im Mittelpunkt unserer Strategie …

Deutsche-Bank-Strategie--Handlungsfelder

… und wir haben einen klaren Plan für jeden unserer Geschäftsbereiche.

Strategischer-Plan-der-Deutschen-Bank

Wir erreichen die dritte Phase unserer Transformation

Nachhaltige Profitabilität im Fokus

Unsere strategische Neuausrichtung begann im Jahr 2018. In der ersten Phase der Transformation haben wir unsere Bank stabilisiert, unter anderem haben wir Risiken abgebaut und unsere Kapitalausstattung gestärkt.

Die zweite Phase unserer Transformation begann im Juli 2019, als wir den fundamentalsten Umbau seit zwei Jahrzehnten begonnen haben.

Teil der Neuausrichtung ist unsere neue Strategie. Gleichzeitig stellten wir unsere Bank neu auf: Wir haben nichtstrategische Geschäftsfelder aufgegeben, die Vermögenswerte abgewickelt und uns auf Bereiche fokussiert, in denen wir führend sind. Darüber hinaus haben wir uns ehrgeizige Finanzziele gesetzt.

In den ersten 18 Monaten seit der Ankündigung unserer strategischen Neuausrichtung haben wir die Restrukturierung in großen Teilen abgeschlossen. Wir haben unser Geschäftsmodell erfolgreich neu fokussiert und erreichen nun allmählich die dritte Phase unserer Transformation. Jetzt geht es um Ertragswachstum und nachhaltige Profitabilität – auch wenn wir weiterhin sehr diszipliniert bei Kosten und Risikosteuerung bleiben.

Zwischenbilanz:

Bis Ende 2020 haben wir 85 Prozent aller zwischen 2019 und 2022 erwarteten umbaubezogenen Belastungen verbucht.

Vier an unseren Kunden orientierte Geschäftsbereiche, auf Wachstum ausgerichtet

Wir haben vier Geschäftsbereiche geschaffen, die sich klar an den Bedürfnissen unserer Kunden ausrichten: eine Unternehmensbank, eine Investmentbank, eine Privatkundenbank und das Asset Management. In allen Bereichen haben wir neue Führungsteams etabliert.

Unsere Ergebnisse im Jahr 2020 zeigen, dass unsere Kerngeschäfte stabil und robust sind und dass wir gut aufgestellt sind, um unsere Kunden auch in schwierigen Zeiten wie der Corona-Pandemie zu unterstützen:

  • In der Kernbank legten die Erträge im Gesamtjahr 2020 um 6 Prozent auf 24,3 Milliarden Euro zu. In wichtigen Bereichen konnten wir Marktanteile gewinnen.
  • Der Vorsteuergewinn der Kernbank versechsfachte sich im Vergleich zu 2019 auf 3,2 Milliarden Euro.
  • Wir haben unsere Kunden dabei unterstützt, Anleihen im Umfang von 1,7 Billionen Euro zu platzieren. Das entspricht einem Anstieg von 43 Prozent.

Jeder unserer vier Geschäftsbereiche ist in einer guten Position, um den strukturellen Trends zu begegnen, die unsere Wirtschaft langfristig prägen und für Wachstum sorgen werden – bis ins Jahr 2022 und darüber hinaus.

  • Volkswirte sehen weltweit einen steigenden Finanzierungsbedarf bei Staaten und Unternehmen – nicht nur aufgrund der hohen Staatsverschuldung, sondern auch wegen der immensen Investitionen in die Transformation der Wirtschaft.
  • In alternden Gesellschaften wird der Vermögenserhalt immer dringender, besonders in Zeiten negativer Zinsen, wenn nur wenige risikofreie Renditen verfügbar sind.
  • In einer Welt der „Glocalization“ ist unsere weltweite Präsenz auf lokalen Märkten eher von Vorteil. Firmen brauchen einen Partner, der viele regionale und lokale Besonderheiten kennt.
  • Der Klimawandel und soziale Spannungen werden die Nachfrage nach nachhaltigen Finanzierungen weiter steigern.

Zwischenbilanz:

Wir haben ein starke Marktposition in allen Kerngeschäften.

Kostenabbau

Wir haben die bereinigten Kosten (1) ohne Bankenabgaben und Umbaukosten zwölf Quartale in Folge im Vergleich zum jeweiligen Vorjahresquartal gesenkt. Und wir haben unser Kostenziel von 19,5 Milliarden Euro im Jahr 2020 erreicht.

Allein im Jahr 2020 haben wir die Kosten In Höhe von zwei Milliarden Euro eingespart. Im Vergleich zu 2018 verringerten sich die jährlichen bereinigten Kosten um beinahe 3,3 Milliarden Euro.

Darüber hinaus haben wir zusätzliche Einsparmöglichkeiten ausgemacht. Deshalb wollen wir die bereinigten Kosten ohne transformationsbedingte Belastungen nun bis 2022 auf 16,7 Milliarden Euro senken. Bisher lag dieses Ziel bei 17 Milliarden Euro.

Zwischenbilanz:

Seit zwölf Quartalen sinken die Kosten (1) im Vergleich zum jeweiligen Vorjahresquartal kontinuierlich. Wir haben unser Kostenziel für 2022 weiter gesenkt.

Investitionen in Technologie und Wachstum

Wir sind fest entschlossen, in unsere Technologie zu investieren und werden von 2019 bis 2022 rund 13 Milliarden Euro hierfür ausgeben.

Wir wollen in vier Bereiche investieren:

  • Wir investieren weiter in sichere und stabile technische Lösungen, damit unsere IT-Infrastruktur widerstandsfähig bleibt.
  • Ebenso wichtig ist es, ein robustes Kontrollumfeld zu schaffen. Dafür wollen wir von 2019 bis 2022 mindestens vier Milliarden Euro für unsere Kontrollen ausgeben, zum Beispiel für die Transaktionsüberwachung.
  • Wir werden unsere IT-Landschaft weiter vereinfachen und unsere Investitionen fokussieren, um die Effizienz zu steigern.
  • Wir werden innovative Produkte und Dienstleistungen entwickeln, um unsere Kunden bei ihren Wachstumsplänen zu unterstützen.

Dank unserer strategischen Kooperation mit Google Cloud können wir diese Entwicklung beschleunigen. Die Partnerschaft mit Google wird unsere IT-Infrastruktur in eine effizientere Cloud-Umgebung bringen, in der wir uns noch besser auf innovative Produkte und Anwendungen für Kunden konzentrieren können.

Zwischenbilanz:

Wir haben eine neue IT-Strategie verkündet und setzen diese mit einem neuen Führungsteam um. Darüber hinaus haben wir eine weltweite strategische Partnerschaft mit Google Cloud geschlossen, um das Bankgeschäft grundlegend zu transformieren.

Umsichtige Kapitalsteuerung

Wir bauen unsere Strategie auf einer starken Bilanz auf. Während der gesamten Transformation streben wir eine harte Kernkapitalquote (CET1) von mindestens 12,5 Prozent an.

Trotz der Kosten der Pandemie und unseres Umbaus haben wir unsere harte Kernkapitalquote zum Jahresende 2020 bei 13,6 Prozent gehalten – im Wesentlichen unverändert zum Vorjahr und weit über den regulatorischen Anforderungen.

Die solide Kapital- und Liquiditätsposition gibt uns den nötigen Raum, um unsere Kunden während dieser herausfordernden Zeit weiterhin zu unterstützen.

Ab 2022 wollen wir fünf Milliarden Euro an Kapital an Aktionäre ausschütten.

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Die Einheit zur Freisetzung von Kapital (Capital Release Unit, CRU) hat maßgeblich beigetragen, unsere Kapitalposition zu stärken. Sie nimmt eine Schlüsselfunktion beim Abbau von Vermögenswerten aus nichtstrategischen Geschäften ein. Bis Ende 2020 haben wir große Fortschritte erzielt:

  • Seit 2018 haben wir die risikogewichteten Aktiva in der CRU mehr als die Hälfte reduziert.
  • Die Gesamtverschuldung in der CRU sank um drei Viertel von 281 Milliarden Euro Ende 2018 auf 72 Milliarden Euro zum Ende des vierten Quartals 2020.

Unsere Abbaueinheit hat RWA schneller als geplant abgebaut und dabei weniger Kapital in Anspruch genommen als erwartet.

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Zwischenbilanz:

Die harte Kernkapitalquote (CET1) Betrug zum Jahresende 2020 13,6 Prozent – 316 Basispunkte über den aufsichtsrechtlichen Anforderungen.

Unsere Ziele für 2022

ziele-fuer-2022

(1) Bereinigte Kosten ohne transformationsbedingte Belastungen und erstattungsfähige Aufwendungen im Zusammenhang mit dem Hedgefonds-Geschäft

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Auszeichnungen

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