Unternehmenskultur und Unternehmenswerte

Die Auswirkungen der Wirtschaftskrise machen einen langfristigen Wandel der Unternehmenskultur im Finanzsektor zwingend notwendig. Verantwortlichkeit muss im Fokus unseres Handelns stehen. Mit der Veröffentlichung unserer neuen Unternehmenswerte und Überzeugungen legten wir 2013 die Grundlagen für langfristige Veränderungen in der Deutschen Bank.

Unternehmenskultur: Bestandteil der Unternehmensstrategie

Die Banken müssen nach der Finanzkrise das Vertrauen der Gesellschaft wieder zurückgewinnen. Das betrifft die Deutsche Bank genauso wie die gesamte Branche. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, bei dem unabdingbaren Wandel in der Branche eine Vorreiterrolle zu übernehmen: Der Kulturwandel war somit ein ganz wesentlicher Fokus unserer Strategie 2015+ und die Unternehmenskultur bleibt wesentlicher Bestandteil unserer Strategie 2020. Das Senior Management trat dazu seit 2012 in einen umfassenden Dialog mit Mitarbeitern und Führungskräften ein. Ein zentraler Schritt: die Einstellungen und Ziele unserer Mitarbeiter mit den Bedürfnissen unserer Kunden und der Gesamtwirtschaft in Einklang zu bringen.

Unsere neuen Unternehmenswerte und Überzeugungen fließen in unsere Personalmanagementinstrumente wie Zielvereinbarung, das Performance-Management, unsere Führungs- und Managementbewertungen sowie Instrumente zur Personalentwicklung ein. Wir entwickeln Kennziffern und Systeme, die es ermöglichen, die Umsetzung unserer Werte zu messen. Dazu zählen Kundenmanagement-Informationssysteme, Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit und unsere Systeme zur Leistungsmessung, die wir um eine "Scorecard" mit finanziellen und nichtfinanziellen Indikatoren erweitern.

Zahlreiche wichtige Veränderungen haben wir bereits umgesetzt: unsere Vergütungspraktiken und -richtlinien auf eine neue Grundlage gestellt, eine unabhängige Vergütungskommission ins Leben gerufen und unsere Kontrollmechanismen weiter verbessert.

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Veränderungsprozesse begleiten

Seit 2014 haben wir die Werte und Überzeugungen der Deutschen Bank in alle Personalprozesse integriert. Sie begleiten jeden Mitarbeiter von der Rekrutierung über das Vorstellungsgespräch und die Einbindung in die Bank bis zu allen künftigen Karriereschritten. Wir haben weiter daran gearbeitet, unseren Mitarbeitern diese Werte näherzubringen, und förderten sicht- und messbare Veränderungen im persönlichen Verhalten sowie in Richtlinien, Prozessen und Praktiken.

In der Vergangenheit haben wir die emotionalen Auswirkungen von Veränderungen teilweise unterschätzt. Deshalb setzen wir seit 2013 gezielt Maßnahmen um, die Führungskräfte und Mitarbeiter während des Transformationsprozesses unterstützen. Dazu zählen Leitfäden für Vorgesetzte zur Steuerung von Veränderungen, Befragungen, wie Mitarbeiter das Programm gedanklich und emotional verarbeiten, sowie Coachings, Workshops und Schulungen zur Steigerung der Teameffizienz.

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Die Bedeutung ethischer Aspekte

Mit der Schaffung eines Integritätsausschusses hat der Aufsichtsrat 2013 die Bedeutung ethischer Aspekte im Rahmen seiner Aufsichtspflicht gestärkt. Der Ausschuss berät und überwacht den Vorstand bei Maßnahmen, die die wirtschaftliche Entwicklung der Bank langfristig sicherstellen und gleichzeitig dazu beitragen sollen, natürliche Ressourcen zu schützen, soziale Verantwortung zu übernehmen und die Prinzipien einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung zu beachten.

Die Aufgabenfelder des Ausschusses umfassen insbesondere:

  • die Überwachung der Initiativen des Vorstands, mit denen sichergestellt wird, dass die Bank Rechtsvorschriften, behördliche Regelungen und interne Richtlinien einhält
  • die regelmäßige Überprüfung der Ethik- und Verhaltenskodices der Bank unter dem Gesichtspunkt, ehrbares und sittliches Verhalten innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu fördern.
  • die vorbeugende Beobachtung und strategische Analyse von Rechts- und Reputationsrisiken, die ein Risiko für die gesamte Bank bedeuten oder zu wesentlichen Ersatzansprüchen gegen aktuelle oder ehemalige Vorstandsmitglieder führen können, sowie die regelmäßige Beratung und Kontrolle des Vorstands im Hinblick darauf, wie derartige Risiken vermieden werden können

Kulturwandel bei der Deutschen Bank

Fragen und Antworten

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Unsere Fortschritte bei der Ausgestaltung der Unternehmenskultur

Seit September 2012 arbeiten wir intensiv an der Aus­gestal­tung unserer Unternehmenskultur.

Deutsche Bank veröffentlicht Personalbericht gemeinsam mit Geschäftsbericht 2015

März 2016

Personalbericht 2015

Neues Vergütungsrahmenwerk eingeführt

Januar 2016 Botschaft von John Cryan und Karl von Rohr

Details zur Umsetzung der Strategie 2020 bekannt gegeben

Oktober 2015 Pressemitteilung

Ergebnisse des People Survey 2015 kommuniziert

August 2015

Gewinner der Living the Values Awards 2015 bekannt gegeben

Juni 2015

15 Teams wurden ausgewählt, die geschäftlichen Erfolg erzielt und dabei die Werte und Überzeugungen vorgelebt haben

Strategie 2020 vorgestellt

April 2015

Ziel: Den Anspruch bekräftigen, eine führende globale und in Deutschland verankerte Bank zu sein
Pressemitteilung

Group Reputational Risk Committee durch direkte Berichtslinie an den Vorstand gestärkt

1. Quartal 2015

Personalbericht

März 2015 Der neue Personalbericht erscheint: Er bietet Einblick in die strategischen HR-Prioritäten und schafft Transparenz zu Mitarbeiterkennzahlen der Deutschen Bank.

Red Flags-Prozess in der gesamten Bank eingeführt

4. Quartal 2014

Ziel: Einhaltung von risikorelevanten Verhaltensweisen, Richtlinien und Weisungen durch Überwachung und Bewertung sicherstellen

Er­schei­nen des ersten Per­so­nal­be­richts

Juli 2014

Der Bericht gibt Transparenz über die Personalkennzahlen der Bank

Gewinner des Living the Values Awards bekannt gegeben

Juni 2014

Zehn Teams wurden mit dem Award, der von den Co-CEOs gesponsert wird, dafür ausgezeichnet, wie sie die Werte im Geschäftsalltag umsetzen

Aktualisierter Verhaltens- und Ethikkodex eingeführt

April 2014

Group Disciplinary Oversight Panel gegründet

1. Quartal 2014

Aufgabe: Stärkung der Disziplinarprozesse durch Überwachung von Maßnahmen und Prozessen weltweit

Mehr als 60.000 Mitarbeiter nehmen an der konzernweiten Mitarbeiterbefragung (People Survey) teil

März 2014

Umfrageergebnisse wurden innerhalb der Bereiche und in internen Medien kommuniziert

Ein­richtung des Integritäts­aus­schus­ses

2013

Der Aufsichtsrat stärkt damit die Bedeutung ethischer Aspekte im Rahmen seiner Aufsichtspflicht.

Group People Committee gegründet

2013

Aufgabe: Den Vorstand dabei unterstützen, seiner Verantwortung zur Weiterentwicklung des Managements gerecht zu werden

Verstärkung der Kontrollsysteme

2013 Die Compliance-Abteilung wird um rund 200 Mitarbeiter verstärkt. 2014 soll nochmals eine vergleichbare Anzahl hinzukommen.

Start des Three Lines of Defence-Programms

Dezember 2013

Ziel: Das interne Kontrollsystem der Bank verbessern

Pulsumfrage erfasst Vertrautheit mit den Werten und Überzeugungen

November 2013

Ergebnis: 82 % aller Mitarbeiter kennen die Werte der Bank

Vorstellung der neuen Werte

Juli 2013

Vorstellung der sechs neuen Unternehmenswerte und der zugrundeliegenden Überzeugungen. Vorstand und GEC diskutieren in Veranstaltungen mit 11.000 Mitarbeitern.

Grundsatzpapier zur Management-Vergütung

Juli 2013

Grundsatzpapier zur ethischen Fundierung von Management-Vergütungen.
Grundsatzpapier

Neue Chief Governance Officer-Funktion geschaffen

Juni 2013

Aufgabe: Die Corporate Governance der Bank nachhaltig verbessern und stärken

Empfehlung der Vergütungs-kommission

März 2013

Em­pfeh­lungen der Ver­gütungs­kommission für künf­tige Ver­gütungs­struk­turen und -prak­tiken. Pressemitteilung

Mitarbeiter­befragung

2012 52.000 Mitarbeiter werden u.a. zur Unternehmenskultur befragt

Unabhängige Vergütungs-kommission

Oktober 2012

Einsetzung der un­ab­hän­gigen ex­ter­nen Ver­gütungs­kom­mission unter Dr. Jürgen Hambrecht, ehe­mali­ger Vor­stands­vorsitzen­der der BASF. Vergütung

Operational Excellence-Programm eingeführt

September 2012

Ziel: Ineffizienzen verringern und Widerstandsfähigkeit steigern

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Unsere Unternehmenswerte und Überzeugungen

Unsere Werte
Integrität Nachhaltige
Leistung
Kunden-
orientierung
Innovation Disziplin Partnerschaft
Unsere
Überzeugungen
Wir richten uns stets nach den höchsten Integritätsstandards – in Worten und Taten. Wir schaffen Wert für unsere Aktionäre, indem wir langfristigen Erfolg über kurzfristige Gewinne stellen. Wir erarbeiten uns das Vertrauen unserer Kunden, indem wir sie in den Mittelpunkt unseres Handelns stellen. Wir fördern die intellektuelle Neugier unserer Mitarbeiter, weil sie die Grundlage jeglicher Innovation ist. Wir gehen sorgsam mit unserem Unternehmen und seinen Ressourcen um. Wir denken und handeln wie Eigentümer. Wir setzen auf gemischte Teams, um bessere Ideen und ausgewogenere Entscheidungen zu erreichen.
Wir tun das, was nicht nur rechtlich erlaubt, sondern auch richtig ist. Wir unterstützen unternehmerisches Denken und das verantwortungsbewusste Abwägen von Chancen und Risiken. Wir schaffen Mehrwert für unsere Kunden, weil wir ihre Bedürfnisse verstehen und sie bestmöglich erfüllen. Wir verhelfen unseren Kunden zum Erfolg, indem wir geeignete Lösungen für ihre Anforderungen suchen und anbieten. Wir halten uns an Regeln und stehen zu unseren Zusagen – ohne Wenn und Aber. Wir stellen gemeinsame Ziele über Bereichsdenken. Die Grundlage dafür sind Zusammenarbeit, Respekt und Vertrauen über alle Bereiche hinweg.
Wir sprechen offen miteinander. Wir fördern, äußern und respektieren konstruktive Kritik. Wir streben nachhaltigen Erfolg an, durch gezielte Entwicklung und Förderung unserer Mitarbeiter entsprechend ihrer Leistung und Talente. Wir wollen der Partner unserer Kunden sein. Die geschaffenen Werte teilen wir fair. Wir verbessern kontinuierlich unsere Prozesse und Plattformen, indem wir neue und bessere Ideen nutzen. Wir erreichen operative Exzellenz, indem wir alles, was wir tun, möglichst schon im ersten Anlauf richtig machen. Wir arbeiten mit allen Stakeholdern und Aufsichtsbehörden partnerschaftlich und verantwortungsbewusst zusammen. Wir nehmen unsere gesellschaftliche Verantwortung ernst.

Unsere Unternehmenswerte sind der Kern all dessen, was wir tun und wie wir handeln. Sie stehen für unseren Umgang mit Kunden, Kollegen, Aktionären und mit der Gesellschaft. Sie stehen für die Art von Institution, die wir als Deutsche Bank sein wollen.

Jeder dieser Werte fußt auf klaren Überzeugungen. Und diese Überzeugungen sollen unser Verhalten bestimmen, wenn wir unsere Werte leben. Die Unternehmenswerte und Überzeugungen spiegeln unsere Geschichte, die Interessen unserer Stakeholder und das sich ständig weiterentwickelnde Umfeld der Bank wider.

Indem unsere Mitarbeiter diese Werte in ihrer täglichen Arbeit umsetzen, tragen sie entscheidend dazu bei, den Kulturwandel voranzutreiben und das verlorene Vertrauen in unsere Branche wieder aufzubauen.

 

Unsere Unternehmenswerte leben

In einem intensiven Prozess der internen Beratung und Zusammenarbeit definierten wir im Jahr 2013 unsere neuen Unternehmenswerte und die ihnen zugrundeliegenden Überzeugungen. Hierzu führten wir unmittelbar nach der Bekanntmachung der Strategie 2015+ den bisher umfassensten Dialog mit unseren Mitarbeitern und Führungskräften. Mehr als 52 000 Mitarbeiter, das entspricht mehr als der Hälfte unserer Belegschaft, nahmen an einer globalen Mitarbeiterumfrage teil. Auf Basis der Rückmeldungen haben unsere Führungskräfte zentrale kulturelle Themen identifiziert, die zur Umsetzung der Strategie 2015+ ausgebaut werden müssen. Dazu gehören eine starke Kundenorientierung, höchste Integritätsstandards bei allen geschäftlichen Aktivitäten, Disziplin und eine effizientere Zusammenarbeit über alle Geschäfts- und Infrastrukturbereiche hinweg.

Das Group Executive Committee übernahm bei der Definition unserer Werte und der ihnen zugrundeliegenden Überzeugungen eine führende Rolle. In ausführlichen Diskussionen wurde sichergestellt, dass die Werte und Überzeugungen von unseren 250 Topführungskräften uneingeschränkt mitgetragen werden. An zentralen regionalen Standorten fanden darüber hinaus Kulturforen für unsere Managing Directors statt. Unter der Leitung unserer Co-Vorstände diskutierten die Teilnehmer die Frage, was von Mitarbeitern und der Gesellschaft als richtige Verhaltensweise angesehen wird. Im Rahmen der Senior Management Confernence 2013 verabschiedeten unsere 250 Topführungskräfte die neuen Werte und Überzeugungen der Bank.

Unsere Unternehmenswerte leben

„Wir be­fragen unsere 250 Top Führungs­kräfte, wie sich jeder ein­zelne um die Vermitt­lung der Werte an die Mit­arbeiter ge­küm­mert hat.”

Jürgen Fitschen Deutsche Bank AG, im Februar 2014

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