Nachricht von Christian Sewing an die Belegschaft zur Hauptversammlung 2019

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

unsere Hauptversammlung in der Festhalle in Frankfurt wird heute große mediale Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Meine Vorstandskollegen und ich werden zusammen mit dem Aufsichtsrat den Dialog mit unseren Aktionären führen. Fast 8.500 haben sich angemeldet. Es wird um das vergangene Geschäftsjahr gehen, um unsere Rentabilität und unsere Wachstumsstrategie, aber auch um die Entlastung von Aufsichtsrat und Vorstand.

Uns ist natürlich bewusst, dass die Aktionäre kritisch sein werden. Aber das sollte uns nicht vergessen lassen, was wir in den vergangenen zwölf Monaten geschafft haben. Wir sind 2018 in die Gewinnzone zurückgekehrt, haben alle unsere Ziele erreicht und die Grundlage dafür gelegt, dass unsere Bank wieder nachhaltig profitabel wird. Einmal mehr haben wir eine beeindruckende Widerstandskraft bewiesen – trotz kräftigen Gegenwinds. Das haben wir Ihrem unermüdlichen Einsatz und Ihrer Loyalität zu verdanken. Und darauf können wir alle stolz sein.

Trotz aller Fortschritte wissen wir aber auch, dass wir noch längst nicht wieder so profitabel sind, wie unsere Aktionäre und auch wir selbst das von uns erwarten. Es war wichtig, dass wir im vergangenen Jahr ein solides Fundament geschaffen haben. Aber das war nur der Anfang. Unsere Deutsche Bank braucht nun eine klarere Ausrichtung – als eine Bank, die voll auf Kundenbedürfnisse ausgerichtet, weniger schwankungsanfällig und nachhaltig rentabel ist.

Wir haben die Bank stabilisiert, jetzt folgt die Phase der Transformation. Wohin wir wollen ist unverkennbar: Wir wollen wieder eine Nachsteuerrendite von zehn Prozent auf das materielle Eigenkapital erreichen. Dafür müssen wir die Ausgaben weiter senken, unsere Technologie weiterentwickeln, Innovationen vorantreiben – und endlich wieder in unseren Kernsegmenten wachsen.

Was bedeutet das konkret?

Bei den Kosten muss unser Fokus nun vor allem auf den Infrastrukturbereichen liegen. Sie müssen sich künftig noch mehr daran orientieren, was die Geschäftsbereiche und ihre Kunden brauchen – und gleichzeitig wirksame und effiziente Kontrollen sicherstellen. Dafür müssen wir unsere Strukturen verändern. Ein erstes Beispiel: Wir werden Teile unseres Compliance-Bereichs und der Abteilung gegen Finanzkriminalität mit unserer Steuerung nichtfinanzieller Risiken verbinden. So können wir unsere Kosten deutlich senken, ohne die Kontrollen zu vernachlässigen.

Gleichzeitig wollen wir wieder wachsen, und das weltweit. Wir streben eine Bank an, die einen noch höheren Anteil an stabilen oder – besser gesagt – regelmäßig wiederkehrenden Erträgen hat. Deswegen wird es zu weiteren Anpassungen in unseren Geschäftsbereichen kommen. Und alle Segmente bekommen klare Renditevorgaben, die sie erfüllen müssen – ohne Wenn und Aber.

• In der Privat- und Firmenkundenbank sind wir in punkto Profitabilität besser unterwegs, als uns viele zugestehen. Wir müssen aber noch rascher und radikaler umbauen. Deswegen haben wir vergangene Woche die beiden Bausparkassen früher als geplant fusioniert. Wir werden nun weitere Projekte beschleunigen – zum Beispiel die Integration der beiden Zentralen.
• Die DWS hat nach Abflüssen im vergangenen Jahr im ersten Quartal wieder zusätzliche Kundengelder für sich gewonnen. Wir spüren deutlich, welche Energie der Wechsel an der Spitze der DWS freigesetzt hat. Unser Ziel muss es sein, hier einen der zehn größten Vermögensverwalter der Welt zu formen. Das ist erreichbar, wenn wir organisch weiter wachsen und gleichzeitig offen sind für andere strategische Optionen, wenn sie sich uns bieten.
• Die Unternehmens- und Investmentbank insgesamt werden wir weiter auf ihre Stärken ausrichten – ein Prozess, den wir im vergangenen Jahr bereits begonnen haben. Wir sprechen dann von Stärken, wenn mindestens eine von zwei Bedingungen erfüllt ist: Es geht einerseits um Geschäftsfelder, die auch anderen Geschäftsbereichen dienen, weil sie etwa Türen zu wichtigen Kunden öffnen. Das gilt zum Beispiel für unser Beratungs- und Emissionsgeschäft. Andererseits konzentrieren wir uns noch stärker auf Geschäfte, die in sich profitabel sind und unsere Renditeanforderungen auch ohne Synergien mit anderen Bereichen erfüllen – wie etwa unser weltweit führender Währungshandel.
• Besonderer Fokus liegt auf unserer Transaktionsbank, die wir weiter ausbauen wollen. Wir werden dem Bereich dafür die Ressourcen geben, um sich voll zu entfalten – zum Beispiel in vielen asiatischen Märkten. Das Netzwerk der Transaktionsbank und ihre enge Zusammenarbeit mit unseren Kunden aus allen Geschäftsbereichen können wir für die gesamte Bank besser nutzen. Beispielsweise verbinden wir sie derzeit noch viel enger mit dem Währungs-, Zins- und Kreditgeschäft.

Wir werden also sehr genau analysieren, wo wir die Schwerpunkte setzen und dabei künftig genauso diszipliniert und kompromisslos sein wie beim Thema Kosten. Wir werden unser Kapital konsequenter steuern und unsere Vorgaben konzernweit durchsetzen.

Liebe Kolleginnen und Kollegen, mir ist sehr bewusst, dass diese Phase der Transformation uns allen viel abverlangen wird – das Tempo und die Ansprüche bleiben hoch. Aber nur so werden wir nachhaltig profitabler werden und wettbewerbsfähig bleiben.

Dabei sollten wir nicht vergessen: In unserer Bank steckt unglaublich viel Potenzial. Wir haben so viel Talent in unseren eigenen Reihen, dass wir unsere Kunden und uns selbst Tag für Tag positiv überraschen können. Wir müssen nur die Voraussetzungen dafür schaffen und Hindernisse aus dem Weg räumen. Und das geht nur mit inspirierender Führung.

Wir sind auf dem richtigen Weg – und wir sind fest entschlossen, die Transformation nun zu beschleunigen. Mit ganzer Kraft und voller Konzentration. Mit Bescheidenheit – und Stolz.

Ihr
Christian Sewing