Eine Nachricht zu unserer Investorenveranstaltung

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

als wir im Juli 2019 unsere neue Strategie „Antreten, um zu gewinnen“ in London vorstellten, da waren die Zweifel groß: Würden wir unsere ehrgeizigen Kostenziele erreichen können? Ist die größte Transformation seit zwei Jahrzehnten ohne eine Kapitalerhöhung zu finanzieren? Und würde unser Geschäftsmodell, also unsere Kernbank, überhaupt wettbewerbsfähig sein?

Nun sind fast sechs Quartale unserer Transformation vorbei – und wir können sagen: Wir haben gehalten, was wir im Sommer vergangenen Jahres versprochen hatten. Und genau darum geht es an unserem heutigen Investorentag, unserem zweiten Investor Deep Dive. Wir werden aufzeigen, was wir gemeinsam erreicht haben. Und über das sprechen, was nun kommt: die dritte Phase unserer Transformation, die anders sein wird als die ersten beiden – in der wir von Defensive auf Offensive umschalten werden.

Den grundlegenden Umbau unserer Bank haben wir bereits im Jahr 2018 begonnen. Denn wir mussten in der ersten Phase unser Geschäft stabilisieren, um die anschließende Transformation überhaupt starten zu können. Mit unserer neuen Strategie begann im Sommer vergangenen Jahres die zweite Phase, auf die wir ebenfalls mit Stolz zurückschauen können.

Wir haben alle unsere Ziele erreicht und unsere internen Pläne entweder erfüllt oder sogar übererfüllt.

Wir haben die Kosten gesenkt, die Bilanz außerhalb des Kerngeschäfts verkleinert, unsere Risiken im Griff behalten und unsere Kontrollen weiter gestärkt. Die Frage, ob wir unsere Transformation aus eigener Kraft finanzieren können, ist vom Tisch. Und wir waren trotz dieses Umbaus, trotz der Pandemie und trotz der Rezession in der globalen Wirtschaft vorbildlich für unsere Kunden da. Wir konnten in den ersten neun Monaten unsere Erträge im Jahresvergleich steigern – und werden dieses turbulente Jahr aller Voraussicht nach mit einem Vorsteuergewinn abschließen.

Aber diese Zahlen sind nur das eine. Ebenso wichtig ist: Wir gewinnen wieder an Relevanz. Niemand fragt heute mehr, warum es eine Deutsche Bank geben muss. Wir haben in dieser Krise eindrucksvoll bewiesen, dass wir gebraucht werden, alle gemeinsam. Dafür möchte ich Ihnen im Namen des Vorstands von ganzem Herzen danken.

Nun gehen wir in die dritte Phase unserer Transformation – eine Phase, in der unser Fokus auch darauf liegen muss, nachhaltig zu wachsen und verlässlich profitabel zu sein. Dafür haben wir eine starke Ausgangsposition, denn alle unsere Geschäftsbereiche profitieren bereits jetzt davon, dass wir uns auf unsere Stärken konzentriert haben.

Gleichzeitig steht diese dritte Phase auch abseits der Pandemie unter den Zeichen einer tiefgreifenden Transformation der Wirtschaft insgesamt. Die Digitalisierung, der Klimawandel und die zunehmende Fragmentierung der Weltwirtschaft machen einen Umbau ganzer Wertschöpfungsketten erforderlich, manche werden sogar vollständig aufgelöst. Eine Universalbank, wie wir es sind, ist nun ganz besonders gefordert. Wir sehen deshalb in dem aktuell schwierigen Umfeld nicht nur Herausforderungen, sondern große Chancen. Unsere Antwort darauf sind vier Wachstumsinitiativen:

• Der Finanzierungsbedarf von Unternehmen und Staaten wird weiter steigen – und gerade hier haben wir unsere Stärken als Unternehmensbank und Investmentbank mit einem Fokus auf dem Finanzierungsgeschäft. Wir sind ein „Financing Powerhouse“: Sei es unsere Kreditkompetenz, sei es unser Anleihenemissionsgeschäft oder der Handel mit festverzinslichen Wertpapieren – all das wird in einem solchen Umfeld besonders gefragt sein. Und in all diesen Bereichen haben wir gerade in diesem Jahr eindrucksvoll bewiesen, wie wir weltweit unseren Kunden zur Seite stehen und Marktanteile gewinnen können.
• In Zeiten negativer Zinsen, in denen der Vermögenserhalt in alternden Gesellschaften eine immer größere Herausforderung wird, sind Banken mit großer Beratungskompetenz im Vorteil. Hiervon werden vor allem unsere Privatkundenbank in Deutschland und international sowie unser Vermögensverwalter DWS profitieren. In unserem Heimatmarkt sind wir auf beiden Geschäftsfeldern führend, und unsere Internationale Privatkundenbank setzt nicht nur in Europa, sondern weltweit Akzente. Wir haben die Expertise, wir haben die Produkte und wir haben die Größe, um hier ein Gewinner in schwierigen Zeiten zu sein – trotz des Gegenwinds durch die negativen Zinsen.
• Noch stärker profitieren werden wir von unserem weltweiten Netzwerk. In Zeiten von Handelskonflikten wird die Globalisierung nicht verschwinden – aber sie wird komplizierter. Internationale Firmen brauchen umso dringender einen starken Partner, der viele regionale und lokale Besonderheiten kennt. Dafür stehen wir als „globale Hausbank“, insbesondere mit unserer Unternehmensbank und ihrem Netzwerk in 151 Ländern, mit starken Standbeinen in den Vereinigten Staaten und Asien.
• Ideal aufgestellt sind wir auch für den vierten großen Trend – Nachhaltigkeit. Denn als Universalbank können wir die Anlageprodukte schaffen, die nun eine große Nachfrage der Investoren genießen. Nach den erheblichen Fortschritten in den vergangenen zwölf Monaten ist viel Zug in diesem Thema. So soll ab kommendem Jahr auch die Vergütung unserer obersten Führungskräfte daran gekoppelt sein, dass wir unsere ehrgeizigen Nachhaltigkeitsziele erreichen. Die DWS verfügt bereits über rund 80 Milliarden Euro an verwaltetem Vermögen, das in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG) höchsten Ansprüchen genügt.

Über unsere Chancen und wie wir sie nutzen wollen, werden wir heute mit unseren Investoren und Analysten sprechen. Und natürlich werden wir Sie auch im Intranet darüber informieren. Meine Kolleginnen und Kollegen im Konzernleitungskomitee und ihre Teams haben in den vergangenen Monaten Präsentationen erarbeitet, die einen so umfassenden Eindruck von unserer Bank vermitteln, wie man ihn sonst selten bekommt. Ich möchte Sie daher ermuntern, sich die Zeit für den einen oder anderen Blick in das Material zu nehmen.

Eins sei allerdings noch gesagt: Damit wir unsere Chancen nutzen können, damit aus Ertragspotenzial nachhaltige Profitabilität wird, müssen wir gleichzeitig bei Kosten und Kapital absolut diszipliniert bleiben. Vertrauen haben wir in den vergangenen Jahren vor allem dadurch zurückgewonnen, dass wir jedes Ziel erreichen konnten, das wir zuvor verkündet haben. Diese Erfolgsgeschichte werden wir konsequent fortsetzen und haben unser Kostenziel für 2022 noch einmal angepasst – und zwar von 17 Milliarden Euro auf 16,7 Milliarden Euro. Denn die Corona-Krise hat noch weiteres Einsparpotenzial deutlich gemacht – vor allem mit Blick auf Büroraum und Reisen.

Auch unsere Bilanz werden wir weiterhin konservativ steuern. Mit einer harten Kernkapitalquote von 13,3 Prozent zum Ende des dritten Quartals haben wir zwar einen gewissen Spielraum – aber wir werden genau prüfen, wo wir ihn am besten nutzen. Es gilt weiterhin, unsere Risiken in einem unsicheren Umfeld konservativ zu steuern. Und es gilt unverändert, unsere Prozesse und Kontrollen zu stärken. Es bleibt unser Ziel, 2022 eine Nachsteuerrendite von acht Prozent auf das materielle Eigenkapital zu erreichen. Die bisherigen Fortschritte bestärken uns darin, dass wir auf einem guten Weg sind.

In der dritten Phase unserer Transformation wird unser Weg also kein grundsätzlich anderer sein. Aber wir schalten einen Gang hoch. Wie wir das genau tun wollen, darum wird es dann morgen gehen – bei unserer Führungskräftekonferenz, dem Global Leadership Offsite. Im Anschluss an diese beiden intensiven Tage werde ich mich wieder bei Ihnen melden und berichten.

Vielen Dank für alles, was Sie getan haben, um unsere Bank bis hierher zu bringen – für Ihren großen Einsatz, Ihre Disziplin, Ihre unermüdliche Unterstützung. Lassen Sie uns mit etwas Stolz auf das zurückblicken, was wir bisher erreicht haben. Lassen Sie uns aber auch konzentriert bleiben und genauso konsequent weiterarbeiten wie in den vergangenen Jahren. Wir haben gesehen, wie sehr sich das auszahlt. Ich freue mich sehr auf unsere nächste Etappe.

Herzliche Grüße

Ihr Christian Sewing