Christian Sewing über den Coronavirus-Crash: „Wir können Teil der Lösung sein“

Im Interview mit der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung spricht der Vorstandschef über den Corona-Crash, die Widerstandskraft unserer Bank, und unseren 150. Geburtstag.

Einleitung der FAS: Das Jahr hatte prima begonnen für Christian Sewing. Die Deutsche Bank gehörte nach langer Zeit endlich mal wieder zu den Siegern an der Börse, das Vertrauen kehrte zurück, gerade rechtzeitig zum 150-jährigen Bestehen, das mit Bundespräsident und Philharmonikern in Berlin gefeiert werden sollte. Corona ändert alles: Die Aktie der Deutschen Bank stürzte vorige Woche auf ein neues Rekordtief, der Chef hetzt von Krisentreffen zu Krisentreffen. Das vereinbarte Interview lässt Sewing dennoch nicht platzen. Der Mann ist tapfer.

Herr Sewing, löst das Coronavirus eine Finanzkrise aus wie der Lehman-Kollaps im Herbst 2008?

Die Situation ist heute eine völlig andere. Die Krise von 2008 hatte ihren Ursprung im Finanzsystem, unter anderem weil Banken ihre Risiken nicht mehr unter Kontrolle hatten, und griff von dort auf die Gesamtwirtschaft über. Diesmal ist es umgekehrt, und wir können Teil der Lösung sein: Wir haben es mit einem gesamtwirtschaftlichen Schock zu tun; Lieferketten sind unterbrochen, in manchen Branchen wie dem Tourismus bricht die Nachfrage weg, dazu kommen noch Verwerfungen am Ölmarkt.

Wir müssen jetzt auch mit Hilfe der staatlichen Programme die Liquidität unserer Kunden sichern. Unsere Volkswirte gehen in ihrem Basis-Szenario allerdings von einem vorübergehenden Einbruch aus und erwarten ab dem vierten Quartal 2020 eine Erholung der Weltwirtschaft.

Die Stresstests für Banken nahmen 30 Prozent Börsen-Absturz als Horrorszenario an. Dazu fehlt nicht mehr viel. Wann kippt die erste Bank?

Natürlich ist so eine Situation eine Herausforderung für viele Wirtschaftssektoren. Aber das Bankensystem ist heute sehr viel stabiler als vor der Finanzkrise. Wir haben deutlich größere Eigenkapital- und Liquiditätspuffer, die Bilanzen sind aufgeräumt, viel transparenter und tendenziell auch kleiner als damals - alleine wir haben unsere Bilanz seit 2011 um rund eine Billion Euro verkürzt und entsprechende Risiken herausgenommen. Unsere Bilanz, das kann ich hier sagen, ist so robust, wie ich es eigentlich nie in meinen 30 Jahren bei der Deutschen Bank erlebt habe.

Wie hoch ist das Risiko, dass massenhaft Kredite ausfallen, wenn den Unternehmen wegen Corona die Einkünfte wegbrechen?

Das hängt grundsätzlich davon ab, wie stark und vor allem wie lange Corona die Wirtschaft belastet. Und das ist noch nicht seriös abzusehen. Für die Deutsche Bank bin ich allerdings zuversichtlich, weil wir unsere Bilanz weiterhin sehr konservativ steuern. Kreditrisiken hatten wir auch in der Finanzkrise 2008 gut im Griff, unsere Ausfallquoten blieben gering, auch weil wir ein sehr diverses Kreditbuch haben. Und auch viele Unternehmen haben ihre Hausaufgaben gemacht. Trotzdem machen wir uns nun Gedanken darüber, wie wir unsere Kunden in dieser schwierigen Phase unterstützen können. Jetzt ist es wichtig, dass die Unternehmen liquide bleiben.

Was ist dagegen zu tun, wer ist gefordert? Welche Mittel haben Notenbanken und Regierungen?

Angesichts des bereits sehr billigen Geldes sind die geldpolitischen Mittel begrenzt, zumindest in Europa. Aber wir begrüßen die Entscheidungen der Europäischen Zentralbank von dieser Woche. Wichtig ist insbesondere, dass EZB und die Europäische Bankenaufsicht EBA den Banken jetzt mehr Flexibilität geben, um ihre Kunden unterstützen zu können. Die Politik hat grundsätzlich noch mehr Spielraum als die Notenbanken, gerade in Ländern wie Deutschland mit seinem Budgetüberschuss. Wichtig sind kurzfristige Hilfen für betroffene Unternehmen - mit Kurzarbeitergeld und Liquiditätshilfen tut die Bundesregierung hier genau das Richtige. Die Erfahrungen aus 2008 können hier helfen, um externe Schocks abzufedern.

Am Freitag haben die Minister Scholz und Altmaier zudem angekündigt, dass alle notwendigen Maßnahmen ergriffen werden, um die Krise zu bekämpfen - das war ein richtiges und starkes Signal. Ich befürchte, in den nächsten Wochen oder Monaten werden wir erkennen, dass auch ein klassisches Konjunkturpaket nötig sein wird, um die längerfristige Nachfrage zu stimulieren. Aber auch zu derartigen Maßnahmen haben die Minister ja bereits ihre Bereitschaft signalisiert. Für einen Stimmungsumschwung an den Kapitalmärkten braucht es dieses entschlossene Handeln der Fiskalpolitik, das möglichst international abgestimmt sein sollte. Deutschland hat hier nun vorgelegt.

Ihre Aktie hat am Donnerstag ein neues historisches Tief erreicht. Sind Sie machtlos gegen die Panik der Börse?

Natürlich können wir uns einer solch breiten Abwärtsentwicklung nicht entziehen. Die Corona-Krise und der scharfe Rückgang des Ölpreises haben die Befürchtungen vor einer weltweiten Rezession befeuert, viele Wertpapiere werden kaum noch gehandelt. Das sind also keine Deutsche-Bank-spezifischen Themen; die haben wir eher zu Jahresbeginn gesehen, als der Kurs sich nach oben von anderen Branchenwerten abgekoppelt hatte. Wir sind mit unserer neuen Strategie auf dem richtigen Weg, unsere Bank wieder nachhaltig profitabel zu machen.

Sie haben die ersten infizierten Mitarbeiter gemeldet. Welche Vorsichtsmaßnahmen treffen Sie für die Belegschaft? Kann man eine Bank aus dem "Homeoffice" am Laufen halten?

An allererster Stelle muss die Gesundheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie unserer Kunden stehen. Da geht es auch um unsere gesellschaftliche Verantwortung. Wir Unternehmen müssen alles tun, dass sich das Virus langsamer verbreitet, dass Gesundheitssysteme nicht überlastet werden. Da tragen wir als Bank die Verantwortung wie jeder Einzelne auch. Inzwischen haben deshalb viele Kolleginnen und Kollegen die Möglichkeit, von zu Hause zu arbeiten, wir haben Teams auf mehrere Standorte verteilt.

Das funktioniert insgesamt gut. So stellen wir sicher, dass wir weiter in vollem Umfang für unsere Kunden da sein können - schließlich brauchen sie gerade in so stürmischen Zeiten unseren Rat und unsere Lösungen für ihre Finanzfragen. Wir richten gerade einen Corona-Helpdesk für Mittelständler ein - und da geht es nicht nur um Finanzierungsfragen, sondern auch darum, wie man im Fall der Fälle an Kurzarbeitergeld kommt.

Der Festakt zum 150. Geburtstag der Bank ist abgesagt. Holen Sie die Feier nach?

Die kurzfristige Absage war schmerzlich, wir hätten sehr gerne mit unserem Bundespräsidenten, den Berliner Philharmonikern und unseren Kunden den 150. Jahrestag unseres Bestehens gefeiert. Aber im aktuellen Umfeld war das die einzig richtige Entscheidung. Wir prüfen nun, ob und wie wir unser Jubiläum in der zweiten Jahreshälfte angemessen begehen. Im Moment gibt es andere Prioritäten.

Wen würden Sie als Vorbild nennen unter den Chefs der Deutschen Bank in ihren 150 Jahren Historie?

Die Frage nach Vorbildern ist immer schwierig. Aber wenn es darum geht, wer für mich aus der Geschichte unserer Bank herausragt, dann waren das als Erstes die Gründerväter - für ihren Weitblick damals. Ebenso beeindruckend finde ich die Leistung von Hermann Josef Abs: Er hat die Deutsche Bank nach dem Zweiten Weltkrieg wiederaufgebaut und ihre Bedeutung für die Entwicklung Deutschlands maßgeblich bestimmt. Als Dritten würde ich klar Alfred Herrhausen nennen - für seinen Mut, Herausforderungen anzugehen, die für unsere Bank und für die Weltwirtschaft bedeutend waren.

Die internationale Expansion, die er betrieben hat, auch der Einstieg ins internationale Kapitalmarktgeschäft, war richtig und mutig. Zudem hat mich beeindruckt, wie er die Deutsche Bank in der Öffentlichkeit verkörpert und sich auch für Themen außerhalb des eigentlichen Bankgeschäfts eingesetzt hat. Er hat gesellschaftliche Verantwortung gelebt. Eines muss ich anfügen: Ich habe keine dieser Persönlichkeiten selbst kennengelernt.

Dafür sind Sie zu jung.

Richtig. Ich war im dritten Monat meiner Ausbildung in der Deutschen Bank, als Herrhausen ermordet wurde. Wir waren alle damals sehr betroffen. Herrhausen war eine Leitfigur für die Mitarbeiter.

Sie selbst sind vor zwei Jahren als CEO angetreten mit dem Anspruch, der Deutschen Bank ihren Stolz zurückzugeben. Wie weit sehen Sie sich da?

Auf dem richtigen Weg, aber noch lange nicht dort, wo ich uns langfristig sehen möchte. Eine Etappe haben wir geschafft, indem wir die Ziele für 2019 erreicht haben. Außerdem ist Anfang des Jahres ein wichtiger Großaktionär eingestiegen. Da setzt eins auf das andere auf, zusammen hatte sich so die Stimmung aufgehellt. Eine Aufbruchsstimmung wie zu Beginn dieses Jahres habe ich in den vergangenen vier Jahren nicht erlebt. Das war zuletzt bei der Ernennung John Cryans 2015 der Fall.

Die Stimmung hielt nicht lange, nach drei Jahren musste Cryan Knall auf Fall gehen.

Als ich Nachfolger von John wurde, war es um die interne Moral erst einmal nicht gut bestellt, weil der Ruf unserer Bank zu dem Zeitpunkt schwer gelitten hatte. Was nicht einer Person, sondern einer ganzen Reihe von Entwicklungen anzulasten ist, die weit in die Vergangenheit zurückreichen. Jetzt aber spüren die Mitarbeiter: Wir haben aufgeräumt, unsere Strategie ist offensichtlich richtig, wir können zum ersten Mal in Kundengespräche gehen, ohne uns erst mal fünf bis zehn Minuten rechtfertigen zu müssen. Das macht einen großen Unterschied. Das bringt etwas Stolz, etwas Selbstbewusstsein zurück.

Corona wirft Sie nun wieder schwer zurück.

Nein, strukturell wirft uns das nicht zurück. Wir haben die richtige Strategie. Was bis Ende Februar richtig war, ist nun nicht falsch. Und ich habe keine Sorgen, dass Corona unsere Bank fundamental angreift. Wir haben eine Eigenkapitalquote von mehr als 13 Prozent, haben 200 Milliarden Euro Liquidität, haben ein sauberes Kreditbuch und sind gut ins Jahr gestartet. Niemand kann allerdings derzeit die Folgen des Virus auf die Weltwirtschaft vollständig abschätzen, die hängen davon ab, wie sich die Marktteilnehmer und Staaten verhalten. Kurzfristig sehe ich für unser Haus keine dramatischen Auswirkungen. Aber natürlich sind weiterhin Fokus und Disziplin angebracht.

Wann haben Sie die ersten Anzeichen der Krise gespürt?

Dank unserer Internationalität schon Anfang Februar. Da hat man in den Kundengesprächen insbesondere in Asien gemerkt, dass sich die Stimmung ändert.

Herr Sewing, Sie loben an Ihren Vorbildern, dass sie über die Bank hinaus gewirkt haben. Kann sich ein Banker heute überhaupt noch einmischen in die Politik?

Ja, wenn man stabil dasteht. Meine Eltern haben mir immer gesagt: Misch dich erst dann ein, wenn du deinen eigenen Krempel in Schuss hast. Das haben wir in den vergangenen Jahren gemacht. Deshalb, finde ich, können wir uns als Bank auch wieder zu Wort melden. So haben wir im Herbst vergangenen Jahres damit begonnen, uns kritischer zur Niedrigzinspolitik zu äußern; nicht nur, weil sie uns eine Milliarde Euro Gewinn im Jahr kostet, sondern aus der Sorge heraus, dass Negativzinsen die Gesellschaft spalten.

Die meisten Deutschen haben nichts davon, wenn die Immobilienpreise und die Mieten rasant steigen, während die Löhne und Alterseinkommen stagnieren. Das ist gefährlich für die Demokratie: Wir können auf Dauer als Gesellschaft und Volkswirtschaft nur erfolgreich sein, wenn es der großen Mehrheit im Land dient.

Werden Sie von der Politik jetzt wieder gehört, nach Jahren der Entfremdung infolge der Finanzkrise?

Wir sind in einem engen Dialog, und ich erlebe ihn als sehr konstruktiv. Gerade in der jetzigen Situation können wir mit unserem globalen Netzwerk dazu beitragen, dass die Folgen dieser Krise milder ausfallen.

Man lädt Sie wieder ein in Berlin?

Natürlich. Und ich merke, dass wir in Berlin willkommen sind, und zwar quer durch die demokratisch gesinnten Parteien.

Hilft es, dass die Deutsche Bank im Vorstand wieder deutscher geworden ist?

Ich tue mich schwer mit dem Begriff "deutscher geworden". Wir sind eine globale Bank. Wenn Sie mit "deutscher werden" meinen, dass es hilft, eng vernetzt mit Politik und Wirtschaft in Deutschland zu sein, dann kann ich das bejahen. Ich bin gerne zwei, drei Tage im Monat in Berlin. Das bereichert, das schafft Vertrauen.

Viele Wirtschaftsführer sind in diesen Tagen beunruhigt wegen der politischen Großwetterlage, Sie auch?

Ja, das bin ich. Wir alle müssen uns fragen, wie Europa in drei, vier oder fünf Jahren aussehen möchte. Deutschland hat doch keine Chance, ökonomisch alleine gegen die Großmächte Amerika und China zu bestehen. Wir müssen da ein ausgleichendes Gegengewicht sein. Das geht nur mit einem gemeinsamen Markt für 450 Millionen Menschen.

Der gemeinsame Binnenmarkt ist doch erreicht.

Für Waren ja, aber nicht für Dienstleistungen. Und schon gar nicht für den Finanzsektor. Wenn wir heute eine App entwickeln, sollte die sofort überall nutzbar sein, in ganz Europa. Das ist sie aber nicht. Fragen Sie mal unsere Rechtsabteilung, welche nationalen Konsumentenrechte dabei zu berücksichtigen sind; in Frankreich, in Italien, in Spanien, um nur einige zu nennen. Das ist ein ungeheurer Wettbewerbsnachteil gegenüber den Vereinigten Staaten oder China.

Wir brauchen eine europäische Bankenunion. Dazu muss auch Deutschland kompromissbereit sein, etwa bei der europäischen Einlagensicherung. Wir müssen sinnvolle Kompromisse eingehen, um Europa zu stärken. Ich kann unseren Finanzminister hier nur unterstützen.

Dagegen sträuben sich Sparkassen und Genossenschaftsbanken mit dem Argument: Deutsche Sparer sollen nicht haften für italienische Pleitebanken.

Ja, da gibt es unterschiedliche Ansichten. Und natürlich gilt es, noch gewisse Voraussetzungen zu erfüllen. Aber: Die Entwicklung muss kommen, auf Dauer werden sich da auch die Kollegen im Sparkassen- und Genossenschaftssektor nicht querstellen können. Es geht doch am Ende darum, dass jeder Sparer in Europa gleich gut geschützt ist, egal in welchem Land er sein Geld anlegt. Wir können hier nicht halb schwanger gehen. Wir müssen endlich begreifen: Deutschland und Europa brauchen einander und haben nicht mehr viel Zeit.

Sie glauben, die europäische Einlagensicherung kommt?

Ja. Und hoffentlich schneller, als manche denken. Sonst werden die amerikanischen Banken den Markt dominieren. JP Morgan allein macht heute mehr Gewinn als alle europäischen Banken zusammen.

Nicht nur in Europa, sondern weltweit stehen die Signale eher auf Desintegration. Ist die internationale Politik noch handlungsfähig - zum Beispiel jetzt in der Corona-Krise?

Was die globale Politik betrifft, sorge ich mich in der Tat um die Zusammenarbeit auf höchster Ebene. Die Finanzkrise 2008, so schlimm sie war, konnte abgefedert werden, weil Politik und auch die Wirtschaft global kooperiert haben. Diese Bereitschaft, gemeinsam Probleme zu lösen, wie es damals beispielsweise Angela Merkel und Barack Obama getan haben, sehe ich heute nicht mehr. Das ist gefährlich.

Hoffen Sie daher auf eine Abwahl von Präsident Trump im Herbst? Wäre Ihnen ein Demokrat im Weißen Haus lieber?

Es geht nicht um einzelne Personen, und ich werde sicher keine parteipolitischen Empfehlungen abgeben - weder in Deutschland noch irgendwo auf der Welt. Vielmehr kümmert mich die allgemeine Situation, der fehlende gemeinsame Wille in der Weltpolitik. Wenn Sie in Amerika unterwegs sind, spüren Sie schnell: Diese "America First"-Bewegung, der wirtschaftspolitische Nationalismus, ist nicht alleine die Sache des aktuellen Präsidenten, genauso wenig wie der Handelskonflikt zwischen Amerika und China.

Wir sehen weltweit eine Rückkehr zu starken Nationalstaaten, die eigene Interessen immer voranstellen - und das auch zu Lasten der anderen. Dabei haben wir eins gelernt seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs: Wirtschaft ist kein Nullsummenspiel, internationale Kooperation kann sich für alle lohnen.

Hat die Deutsche Bank heute noch den Anspruch, global aufzutreten?

Unbedingt, wir haben ganz bewusst entschieden, global zu bleiben. Annähernd die Hälfte der Erträge erwirtschaften wir außerhalb Europas. Diese Diversifikation ist ganz wichtig. Unser globaler Auftritt mit einer starken Präsenz in Amerika und in Asien ist ein Wettbewerbsvorteil, er dient der deutschen und europäischen Wirtschaft. Deshalb werden wir global bleiben.

Wurde deshalb die Amerikanerin Christiana Riley in den Vorstand berufen, mit Dienstsitz New York - als Signal, Amerika bleibt wichtig, allen Debatten um einen Rückzug zum Trotz?

Christiana Rileys Berufung war ein Zeichen, auch in unserer Bank, wie wichtig für uns dieses internationale Netzwerk ist. Sie kennt unser Haus in- und auswendig, und sie versteht als Amerikanerin die Verhältnisse vor Ort sehr gut. Diese Brücke zu schlagen ist von enormer Bedeutung für uns und unsere Kunden. Rund 20 Prozent unserer Erträge kommen aus Amerika.

Wenn Aktionäre wie Erträge mehrheitlich aus dem Ausland kommen, was ist dann noch das Deutsche in Ihrem täglichen Geschäft?

Unser Anspruch ist: Wir sind die globale Hausbank. Das sagt alles. Wir sind deutsch genug, um uns hier am Heimatmarkt bestens auszukennen, die Kultur und Werte zu leben. Aber wir sind genauso global. In den vergangenen 20 Jahren hat die Deutsche Bank manchmal ihre Wurzeln vergessen, mit verheerenden Folgen. Aber das stellt nicht das in Frage, wofür wir seit 150 Jahren da sind - Unternehmen weltweit zu begleiten.

Wenn ich heute in Amerika an der Westküste bin, dreht sich dort jede dritte Frage um die deutsche Wirtschaft. Wenn wir hier nicht verankert wären, würden wir dort keinen Stich machen. Nur wenn wir diese Balance zwischen Heimat und globalem Anspruch hinbekommen, werden wir erfolgreich sein. Die Deutsche Bank ist, wenn Sie so wollen, eine Kopie Deutschlands: stark verankert im Heimatmarkt, aber ausgerichtet auf ein weltweites Geschäft.

Warten die deutschen Unternehmen überhaupt noch auf die Deutsche Bank? Die Auswahl an Banken ist groß.

Das fragen Sie mich in Zeiten von Corona? Ich glaube, wir werden schon sehr bald sehen, wie wichtig es in einer Krise ist, starke Banken im eigenen Land zu haben. Familienunternehmen und Mittelständler schätzen es sehr, dass es eine Deutsche Bank gibt. Wir stehen an ihrer Seite und werden alles tun, um unsere treuen Firmenkunden in schwierigen Phasen zu unterstützen. Und große Konzerne oder institutionelle Investoren wollen weniger abhängig von amerikanischen Banken sein - nicht zuletzt wegen der Konditionen oder der Hoheit über die Daten. Kein Unternehmer ist gerne abhängig, deswegen sagen alle: Wir brauchen auch europäische Spieler.

Wann bildet sich dann endlich ein europäischer Banken-Champion?

Erst wenn wir in den Niederlanden, in Frankreich und Deutschland gleiche regulatorische Vorgaben haben. Oder ganz drastisch ausgedrückt: Wenn man zwei europäische Banken fusioniert und hinterher die Kosten der Verwaltung nicht annähernd um die Hälfte reduzieren kann, bringt das wenig.

Verhindern nicht vielmehr Machtfragen solche Fusionen: Wer hat hinterher das Sagen? Wo ist der Sitz des neuen Champions?

Das glaube ich nicht. Sobald die rechtlichen Voraussetzungen gegeben sind, wird es meines Erachtens zu grenzüberschreitenden Fusionen kommen. Einfach weil der Druck auf die Banken so groß ist und wir Skaleneffekte brauchen. Hinzu kommt: Wir haben es mit einer neuen Generation von Vorständen zu tun, die bei allem Stolz auf das eigene Haus so manches auch aus einem anderen Blickwinkel sehen. Die sind bereit zu Kompromissen, wenn es richtig und wichtig für das große Ganze und die Gesellschaft ist.

Sie könnten sich die Deutsche Bank demnach auch als Juniorpartner einer Verbindung vorstellen?

Wir haben das Ziel, dann zu fusionieren, wenn wir unsere Stärken voll zur Geltung bringen können. Und zu diesen Stärken gehört zweifellos auch unser Name.

Die "Deutsche Bank" als Name also muss bleiben. Wären Sie bereit, dafür den Konzernsitz Frankfurt zu opfern?

Für mich ist klar: Es wird immer eine Deutsche Bank in Frankfurt geben. Mit der Verankerung, die wir hier in Frankfurt haben, und der Tatsache, dass die Europäische Zentralbank hier sitzt, wäre alles andere ein Fehler. Wir müssen also in einer starken Position sein, um in die europäische Konsolidierung zu gehen.

Was muss dazu passieren?

Wir müssen unsere selbstgesteckten Ziele für 2022 erreichen, mit acht Prozent Rendite auf das eingesetzte Kapital. Das wird die Börse honorieren, und dann können wir anders am Tisch sitzen. Mit einem relativ höheren Börsenwert verhandelt es sich nun einmal anders als mit einem niedrigeren.

Rächt es sich jetzt, dass Sie den heimischen Markt so lange haben schleifen lassen?

Wir holen in vielen Bereichen auf, im Mittelstand sogar schneller, als ich es mir erhofft hatte. Die Herausforderung dabei ist, dass manche Kunden sehr enttäuscht davon sind, wie sich die Bank früher verhalten hat. Da hat sie Unternehmern den Kredithahn zugedreht, weil man glaubte, in London mehr zu verdienen. Das vergisst ein Unternehmer nicht so schnell. Das Vertrauen, gerade von Mittelständlern und Familienunternehmen, gewinnen wir aber seit geraumer Zeit zurück. Gleichzeitig müssen wir unsere Position bei Großkonzernen verteidigen. Und da sind wir auf einem guten Weg.

Apropos Heimat: Gehen wir künftig in die "Deutsche-Bank-Arena"? Was erwarten Sie sich von einer Partnerschaft mit Eintracht Frankfurt? Warum stecken Sie Millionen in den Fußball?

Richtig ist, dass wir mit der Eintracht schon lange eine geschäftliche Partnerschaft haben und darüber sprechen, wie wir diese ausbauen können. Dabei geht es nicht nur um Sponsoring, sondern um ein umfassendes regionales Engagement mitsamt einer noch engeren geschäftlichen Kooperation - zum Beispiel bei Bezahlplattformen in- und außerhalb des Stadions. Außerdem fühlen wir uns der Eintracht sehr verbunden. Der Verein hat in meinen Augen ein sehr gutes Management mit den richtigen Werten. Wir sind zwei starke Partner für die Region.

Vor nicht allzu langer Zeit haben in der Deutschen Bank livrierte Diener mit weißen Handschuhen die Vorstände bedient. Kehren diese Sitten jemals wieder zurück?

Unter meiner Führung sicher nicht. Neulich war ich bei einem Kunden in Amerika, toller CEO, Milliardenumsatz - aber ein denkbar schmuckloses Büro, in dem er sich selbst das Wasser aus dem Behälter zapft. Eher geht es auch bei uns mehr in diese Richtung als wieder zurück.

Schlägt sich der lockere Stil auch in Ihrem Führungsverhalten nieder?

Das Wichtigste für Führungspersonen ist aus meiner Sicht: klare Kommunikation, Teamgeist, transparente Ziele, hohe Glaubwürdigkeit, verbunden mit einer offenen Kritikkultur. Die Offenheit, Fehler zuzugeben, ist elementar wichtig, genau das hat bei uns früher zum Teil gefehlt. Das ist einer der Gründe dafür, dass wir in die Situation geraten sind, die uns bis heute nachhängt. Und was für mich absolut essentiell ist: Wenn ich ambitionierte Ziele setze, muss ich zeigen, dass ich selbst auch alles dafür gebe. So lebt man vor - das hat auch etwas mit Fairness zu tun. Nur dann bildet sich Vertrauen. Gerade in stürmischen Zeiten.

Das Gespräch führten Gerald Braunberger, Georg Meck und Inken Schönauer.

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Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 15.03.2020, WIRTSCHAFT (Wirtschaft), Seite 20
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